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Soleto Trattoria abrirá en el centro de Los Ángeles en julio

Soleto Trattoria abrirá en el centro de Los Ángeles en julio

Una pizzería y trattoria informal y elegante con un ambiente distintivo de L.A.

Grupo de comedor innovador (IGD), que opera algunos de los restaurantes más populares de Los Ángeles, como Sushi Roku, BOA Steakhouse y Katana, acaba de anunciar el debut de Soleto, una trattoria / pizzería que tiene como objetivo capturar la sofisticación relajada de una trattoria italiana, reimaginada para el vibrante ambiente de Los Ángeles.

“Imaginamos un restaurante donde se puede caminar de día o de noche, desde las concurridas calles del centro de la ciudad, a un lugar relajado con la calidez y la hospitalidad que ejemplifica el espíritu de Italia”, dice el socio / cofundador de IDG Lee Maen.

El chef ejecutivo Sascha Lyon, quien perfeccionó sus habilidades con chefs de renombre como Michel Richard y Alain Giraud, Daniel Boulud y Roger Vergé, supervisa el menú de Soleto, que se centra en comida sencilla y sin pretensiones inspirada en la cocina del sur de Italia.

La carta incluye platos como albóndigas marinara al forno al horno, setas ostra a la plancha con grana padano y vinagreta de trufa blanca, y rigatoni ragú con salchicha dulce casera, grana padano y escarola. La trattoria también ofrece una variedad de pizzas creativas, todas cocinadas en un horno de leña asistido por gas, así como panini, ensaladas y libaciones que rinden homenaje a las raíces italianas de Soleto.


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Cómo un chef culto y carismáticamente desafiado construyó un imperio de restaurantes y obtuvo grandes ganancias

En julio de 1997, el empresario Sheldon Adelson, que había hecho una fortuna al crear y luego vender la feria comercial Comdex, envió su jet privado para transportar a algunos invitados de Los Ángeles a Las Vegas. La ocasión fue el inicio de su nueva empresa, el hotel y casino veneciano. Al erigir el veneciano de mil millones de dólares junto a un enorme centro de convenciones que ya poseía en Las Vegas, Adelson tenía como objetivo capturar la mayor parte de los visitantes de negocios a la ciudad, que es el lugar número uno para convenciones y ferias comerciales en el país. En el avión estaba importando cebo vivo: unos cuantos chefs célebres que, según creía, podrían abrir restaurantes que atraerían a los empresarios al Venetian. "Para cuando estemos construidos, tendremos 25 o 30 de los mejores restaurantes de marca en los Estados Unidos", se jactó ante la audiencia en la espléndida fiesta innovadora.

No hace mucho tiempo, la frase de Adelson los mejores restaurantes de marca hubiera sido un oxímoron. Todavía en la década de 1970, las únicas cadenas de restaurantes de marca eran establecimientos como Howard Johnson y Denny's. Pero durante la última década, los mejores chefs no se han contentado con construir un solo templo epicúreo. "Todos estos chicos están encontrando formas de expandirse", dice Paul Frumkin, editor senior de Noticias de restaurantes de la nación. "El operador de restaurantes de alta cocina por excelencia solía ser Andr & eacute Soltner en Lut & egravece, que nunca salía de su restaurante. Ahora, si tienes uno, elige tres".

Un chef anticuado como Soltner (que hasta su jubilación, en 1995, fue uno de los restauradores más famosos de la ciudad de Nueva York) estaba encadenado a su estufa seis días a la semana, 11 meses al año. Los chefs novedosos crean restaurantes donde no se requiere su presencia diaria, y luego, si son realmente exitosos, demuestran su destreza empresarial sacando provecho del negocio. Para lograr ese objetivo, los chefs emprendedores se enfrentan a una intrincada cuestión estratégica: ¿cómo pueden ellos, como artesanos cuyo valor parece estar en sus propias manos, crear una marca que los trascienda a sí mismos?

A bordo del avión de Adelson se encontraba el chef de marca más importante de Estados Unidos, Wolfgang Puck, quien más que nadie había elevado en la década de 1980 la posición de su profesión, de modo que los principales chefs, que alguna vez fueron escultores, se convirtieron en estrellas y celebridades de los medios de comunicación. (La esposa y socia de Puck, Barbara Lazaroff, lo había elevado literalmente en su primer restaurante, Spago, al diseñar una cocina abierta que servía como un escenario llamativo para la actuación del chef ante los comensales).

Sobre la base de ese éxito, Puck pasó a redefinir lo que significaba ser un chef de éxito. Primero, él y Lazaroff abrieron varios restaurantes de mantel blanco. Luego crearon Wolfgang Puck Food Co., que es a la vez una cadena de más de 20 restaurantes y cafés a precios moderados, y un productor de una línea de alimentos congelados y enlatados de $ 40 millones. Después de haber anotado con Spago Las Vegas en el Caesars Palace, Puck había accedido a llevar al Venetian una versión de su aclamado restaurante de San Francisco, Postrio.

También viajaba en el avión Joachim Splichal (pronunciado splee-SHAWL), quien con su esposa, Christine, era dueño de lo que podría decirse que era el mejor restaurante francés de Los Ángeles, Patina. The Venetian deseaba mucho que Splichal abriera otra Patina en Las Vegas. Se estaba resistiendo a esa idea. Sin embargo, los Splichals también tenían un grupo de restaurantes informales que ofrecían un producto de precio moderado (y menos costoso de fabricar). Esos restaurantes, que tenían la marca "Pinot", como Pinot Bistro, Pinot Blanc, Caf & eacute Pinot, etc., fueron diseñados para ser fáciles de reproducir. Splichal estaba pensando en abrir un Pinot en el veneciano.

Puck abrió el camino a Las Vegas, estableciendo un Spago allí en 1992, cuando la ciudad era un desierto culinario conocido principalmente por los bufés de hotel de todo lo que pueda comer. Spago Las Vegas se convirtió en su lugar de mayor recaudación y ahora todo el mundo quería estar allí.

El ejemplo de Puck surgió como un modelo de cómo un chef emprendedor podría construir una marca y maximizar su valor. Se había convertido en una personalidad pública con un nombre que vendía su producto. Puck es un showman nato y un anfitrión natural. Es sociable y divertido sin ser descarado, así que si está charlando con los clientes en uno de sus restaurantes o tirando verduras a la parrilla durante una aparición regular en Buenos dias America, es el emisario de marca ideal.

Comparado con Puck, Splichal es un recluso. Cuando lo sacan de su cocina, puede parecer un caracol arrancado de su caparazón. "No soy un promotor", dice. "Me escondo en la cocina". Incómodo cuando está charlando con extraños y demasiado educado para ignorarlos y simplemente saludar a los viejos clientes, por lo general no sale del backstage de Patina. En cuanto a la televisión, es alérgico a ella, y cede el campo a Puck y a chefs como Emeril Lagasse y Mario Batali, que han anotado en Television Food Network. "Si me llaman para televisión, no es algo que me interese mucho", dice Splichal. "Esos tipos son profesionales en eso. Cualquier exposición ayuda, pero no quiero pasar mi vida frente a las cámaras de televisión".

Solo una pequeña fracción de las personas que han oído hablar de Puck reconocerían el nombre de Splichal. E incluso los clientes leales de Splichal en su joya de la corona Patina y sus restaurantes Pinot más informales al estilo francés de California no citarían la personalidad del chef como una razón para frecuentar sus establecimientos. Aunque es ingenioso y encantador una vez que lo conoces, la mayoría de la gente nunca lo hace. Splichal tiene la nariz achatada y la pugnacidad discreta de un boxeador profesional. Su cabeza es redonda, su barba es de un rubio grisáceo y mira por detrás de unas gafas de carey. Su discurso tiene el acento gutural de su Alemania natal. No es llamativo, pero es sólido. En general, tiene la gravedad y la densidad de una roca rodante que no se desvía fácilmente de su curso. También tiene una ambición que no le permitiría descansar en una cocina.

"Cuando conocí a Joachim, él conducía un Porsche y luego tenía un BMW 325", recuerda Christine. Era principios de la década de 1980, y el joven chef de altos vuelos ya se había hecho un nombre en Los Ángeles, primero en el Regency Club y luego en el Seventh Street Bistro. Le estaba yendo tan bien que en 1984 un cliente le puso una participación minoritaria en un restaurante propio, Max au Triangle. "La comida que probé en Max au Triangle era tan buena como cualquier comida francesa que haya probado en Estados Unidos," dice Ruth Reichl, quien fue la crítica de restaurantes del Los Angeles Times y ahora es editor en jefe de Gastrónomo. "Me quedé realmente asombrado". Pero la gestión financiera de Max fue tan terrible como maravillosa la comida y el restaurante se hundió. "Después de Max, tuvimos un Honda Civic que compartimos", dice Christine. "El día en que vencía el cheque de la hipoteca, pensamos: '¿De dónde viene?' "

Afortunadamente, Christine, debajo de su superficie cálida y burbujeante, era tan acerada como su esposo. "Para hacer nómina tendría que fingir que estaba reservando una fiesta de $ 5,000 con mi tarjeta American Express", dice. La pareja luchó durante cinco años después del cierre del restaurante. Para pagar la hipoteca, Splichal aceptó trabajos de consultoría, el primero, en Quo Vadis, en la ciudad de Nueva York, requirió que pasara largos períodos de tiempo fuera de casa. "Solo comíamos huevos y patatas", dice Christine.

En el momento del fiasco de Max, los Splichals llevaban casados ​​menos de un año y se habían encontrado a través de conexiones culinarias. Joachim conoció a Christine Mandion gracias al chef y pastelero Michel Richard, quien fundó Citrus y sus descendientes, los restaurantes Citronelle. Richard era amigo de los padres de Christine, dueños de una panadería cerca de Biarritz, y ella estaba camino a su primer semestre en la escuela de negocios en Phoenix. (Ahora tiene un doctorado). "Yo era una rebelde y todo lo que quería hacer era viajar, viajar, viajar", dice Christine. Joachim también huía de sus raíces. Nacido en Suabia, en el sur de Alemania, abandonó la escuela para convertirse, en palabras de Christine, "un vago de esquí". En aquellos días, encontraba un trabajo en un hotel en Suiza durante el invierno y luego viajaba a Marruecos, Canadá, Israel y obtenía un trabajo en la cocina para mantenerse. Tuvo la bondad de conseguir un trabajo en Niza en el Hotel Negresco con el famoso y temperamental Jacques Maximin, quien fue el primero en reconocer su habilidad. "Me nombró ayudante de cocina cuando tenía 23 años", recuerda Splichal. "Me enseñó mucho en liderazgo". Splichal era un alemán en una cocina de franceses, algunos de ellos veteranos de la Segunda Guerra Mundial. "Durante un año me dieron un infierno", dice.

La experiencia del Negresco, así como el calvario de Max, endurecieron a Splichal. Cuando tuvo la oportunidad de empezar de nuevo, en 1989, con un nuevo restaurante, Patina, estaba decidido a no fallar. Fue un tributo a la reputación de Splichal como un gran cocinero y un trabajador diligente que pudo recaudar $ 650,000 de inversionistas, muchos de los cuales habían sido patrocinadores leales de Max au Triangle. "Sabía que haría lo que fuera necesario para hacer el trabajo", dice John Winthrop, fundador y director ejecutivo de Veritas, un importador y distribuidor de vinos y licores de alta gama para restaurantes y hoteles, y uno de los primeros inversores en todos los restaurantes de Splichal. excepto Max. "Era un hombre de negocios fenomenal, capaz de ver oportunidades que otras personas pasan por alto. Su talento le permite cocinar tan bien como cualquier otra persona en el mundo, pero siempre enfatizó el aspecto empresarial. No deja que su ego se enfade en el camino. Si el cliente quiere té helado, el cliente recibe té helado. Si el cliente quiere ensalada César, la obtiene ".

Una parte integral del éxito de Patina fue atribuible a Christine. Joachim ha sido capaz de mostrarse tan retraído porque Christine no lo es. Hermosa y cortés, dio la bienvenida a todos los clientes habituales por su nombre de manera menos visible, dirigió al personal. "Joachim es el concepto", dice Christine. "Él es quien ve lo que hay que hacer, cuánto dinero necesitamos ganar. Yo era el que lo hacía, manejaba situaciones de crisis, trataba con el personal". O, como dice Joachim, "salgo y hago los tratos, pero detrás de escena hay todas estas cosas que deben hacerse. Ella crea el equilibrio".

La confianza de Winthrop en los Splichals estaba justificada. Patina devolvió a sus inversores el 110% en 15 meses. (Durante los 11 años transcurridos desde su apertura, los inversores han recuperado el 600%.) Una vez que reembolsaron a sus inversores, los Splichals asumieron una propiedad del 50%. Con el restaurante tan exitoso, tuvieron dudas sobre su contrato de arrendamiento, que les obligaba a pagar un porcentaje del alquiler bruto. Al año siguiente, ejercieron una opción en su contrato de arrendamiento para comprar el edificio y el estacionamiento, que tenía un precio razonable, ya que el restaurante está ubicado en un vecindario marginal. "Ahorramos $ 70,000 en alquiler el primer año", dice Joachim.

Pero un restaurante exitoso no fue suficiente para Splichal. "Dijo desde el principio que no quería terminar como Andr & eacute Soltner, saltear y comer mollejas a los 65 años detrás de una estufa y luego retirarse y mudarse a un pequeño lugar en Francia sin mucho dinero", recuerda Winthrop. "Quería ganar algo de dinero. Para hacer eso, necesitaba tener restaurantes donde no tuviera que estar él mismo en la cocina".

Sin embargo, el éxito de Splichal en la creación de un restaurante de alta gama no era garantía de que pudiera establecer un negocio con numerosos restaurantes. El nombre de Patina se estaba volviendo muy conocido, al menos entre la élite de Los Ángeles que frecuentaba esos lugares. Pero lo que tenía Splichal era esencialmente un nombre de alta costura sin el talento o incluso el deseo de convertirse en una personalidad pública. ¿Podría llegar a una audiencia más amplia?

Su amigo Puck se había diversificado un año después de abrir Spago en West Hollywood al comenzar, a 15 minutos en Santa Mónica, un restaurante, Chinois on Main, que era más ambicioso en cocina y más elaborado en decoración. Desde entonces, con su esposa, Puck ha ampliado su imperio de restaurantes de mantel blanco a un total actual de 11.

Durante ese tiempo, la pareja ha procedido por un camino más bajo, para llegar a un mercado menos próspero. En el mismo año en que dieron a luz a Chinois, también inauguraron Wolfgang Puck Food Co. El negocio era originalmente un fabricante de ricos postres congelados, pero se ha convertido en una empresa de $ 90 millones que produce alimentos congelados y enlatados para la venta en supermercados de lujo. y opera una red de restaurantes de comida informal y locales de comida rápida. Lo que une los elementos dispares de la compañía es la personalidad global y excepcionalmente atractiva de Puck.

Sin ese carisma, Splichal progresó de una manera más enfocada y deliberada, esperando las oportunidades adecuadas. En 1992 se presentó tal apertura. Splichal leyó en el periódico el cierre de Lasserre, un antiguo restaurante francés que había sido un abrevadero de la industria del entretenimiento en el Valle de San Fernando. "Fui a verlo", recuerda. "En dos horas tenía un trato". Esta vez recaudó $ 1 millón de unos 50 inversores para establecer Pinot Bistro, un restaurante de precio moderado que sirve el tipo de comida francesa con acento de California (ensaladas y platos ligeros) que Puck había popularizado en Spago. Habiendo establecido un historial con Patina, los Splichals crearon un trato más favorable para Pinot Bistro. Aproximadamente el 40% de los inversionistas de Patina fueron muchos del resto eran residentes del vecindario o ejecutivos de televisión que trabajaban cerca. "Son sus mejores agentes de relaciones públicas, sus inversores, si los trata bien", dice Christine. Traen a sus amigos, hablan del lugar, lo convierten en un lugar frecuentado por el vecindario. Después de que los Splichals devolvieron el dinero a los inversores de Pinot Bistro, en dos años y medio, la pareja asumió el 60% de la propiedad.

En la estrategia de los Splichals, Patina era un restaurante único que dependía de la presencia diaria de un chef, Splichal, que podía explotar sus talentos y expresarse en la cocina. Por diseño, Pinot Bistro era un concepto que se podía reproducir fácilmente. El solo hecho de abrir un segundo restaurante representó un desarrollo crítico en la mentalidad de los Splichals, un cambio del chef como artista al chef como empresario. Fue una oportunidad, pero con ella vino un peligro.

Idealmente, la reputación que los Splichals habían establecido en Patina puliría a los Pinots; el riesgo era que el reflejo funcionara al revés y que Patina, una vez que se asociara con un grupo de restaurantes más informales, perdería algo de su brillo. También hubo una confusión inicial en la mente de algunos clientes de Patina, quienes esperaban de manera poco realista encontrar la misma comida a un precio más bajo en un Pinot. "En Pinot solo pagan $ 14 por el pollo, pero tienen las mismas expectativas que en Patina", dice Splichal. "Bajas cinco niveles, básicamente la mitad de precio. Tienes altos estándares, pero es un producto diferente". Sin embargo, a medida que la marca Pinot maduraba, los clientes de Splichal empezaron a reconocer que las dos experiencias eran distintas, que un pollo Pinot no podía ser un pollo Patina, y que eso estaba bien.

Como no podía estar en dos cocinas a la vez, Splichal necesitaba un personal en el que pudiera confiar. "Fue muy difícil pasar de una sola unidad en Patina a una segunda en Pinot Bistro", dice Octavio Becerra, quien comenzó con Splichal en Max en 1984, cuando tenía 19 años, trabajando como lavaplatos y chef preparador. Para abrir varias unidades, un chef emprendedor debe encontrar personas con talento y conservarlas. En Becerra, los Splichals habían descubierto a una de esas personas, y se convirtió en el chef ejecutivo de Pinot Bistro y pasó a formar chefs para otros restaurantes. Al igual que Puck, quien ha liderado el camino al reconocer que la forma de mantener a las personas ambiciosas es darles una participación en la empresa, los Splichals recompensaron a sus personas clave. Becerra es la mano derecha de Splichal y se le otorgó una participación del 0,5% en el negocio. También es ahora el chef ejecutivo corporativo del grupo Pinot.

Una vez más, demostrando su destreza en bienes raíces, en marzo de 1995, Splichal se aventuró en el centro de Los Ángeles, luego pensó que era un sumidero para restaurantes, con Caf & eacute Pinot. "Ir al centro junto a la biblioteca, la mayoría de la gente pensó que era absurdo", dice el inversionista Winthrop. "Seguro, harás un negocio de almuerzos, pero la gente no bebe en el almuerzo. Tendrás muchos ingresos pero no ganancias". Al final resultó que, Splichal hizo un animado negocio de cenas, sirviendo a los abogados y banqueros que no escaparon de sus torres de cristal hasta altas horas de la noche. Aprovechando su éxito en el centro de Los Ángeles, los Splichals colonizaron el vecindario con una pequeña cafetería, Patinette, en el Museo de Arte Contemporáneo, una lujosa parrilla, Nick & Stef's, que lleva el nombre de sus hijos gemelos, que ahora tienen cuatro años. y un restaurante italiano rústico y una tienda de comida para llevar, Pentolino, que comparte un espacio de cocina con Nick & Stef's. "Nuestra empresa en este momento controla la mayor parte del centro", dice Splichal. "Hacemos 400,000 tapas al año solo en el centro de Los Ángeles. Tocamos de todo, desde un sándwich en Pentolino hasta un bife de lomo de Nueva York de $ 32 en Nick & Stef's, todo, desde una comida para llevar hasta una botella de vino de $ 3,000".

El único fracaso de los Splichals, Pinot en el Chronicle, ubicado cerca de su casa en Pasadena y luego rebautizado como Restaurante Pinot y Martini Bar, nunca tuvo éxito.Tomaron la difícil decisión de cerrarlo en septiembre de 1999. Splichal está arrepentido pero pragmático. "Lo intentamos una y otra vez, y finalmente llegamos a la conclusión de que 'reduzcamos las pérdidas'", dice. Encontró trabajo en otros lugares de su organización para la mayoría de los empleados, y el edificio se convirtió en una cocina para la operación de catering de Patina Group. Fue un reconocimiento indirecto del hecho de que la restauración, debido a que tenía el mayor potencial de crecimiento, era posiblemente la parte más importante del negocio.

Es irónico pero típico que la división de catering hubiera sido otra oportunidad que cayó en el regazo de los Splichals. En 1991, dos años después de la apertura de Patina, un cliente leal y extravagante les pidió que atendieran la boda de su hija, lo que llevó a otros encargos de los clientes habituales de Patina. El negocio comenzó a tomar una vida independiente en 1995, cuando los Splichals contrataron a Stephanie Edens, que había trabajado para un negocio de planificación de fiestas, como gerente de catering. Ella solicitó y ganó la cena de los premios Emmy el próximo año. "Ese fue el momento en que la gente dejó de pensar en nosotros como algo que Patina hizo de forma paralela", dice Edens. Cuando ella comenzó, el negocio de catering ganaba $ 1 millón al año. Desde entonces se ha duplicado anualmente, alcanzando $ 6.2 millones el año pasado.

Compitiendo con éxito por contratos tanto para las cenas Emmy como para el Museo de Arte del Condado de Los Ángeles, Patina Group venció a una empresa más grande con sede en la ciudad de Nueva York, Restaurant Associates (RA). Con la intención de expandirse a la costa oeste, RA ganó un contrato con el Music Center en Los Ángeles hace cinco años y otro, con la War Memorial Opera en San Francisco, hace dos años. La compañía vio esos contratos como cabezas de playa en un mercado grande y lucrativo, pero para frustración de su presidente y director ejecutivo, Nick Valenti, la invasión de RA de California nunca despegó. Valenti se dio cuenta de que tenía dos opciones: desarrollar su estructura de gestión en California o adquirir la de otra persona. El Grupo Patina era el candidato más probable. "El negocio de la restauración es una parte integral de nuestro negocio y una parte integral del de ellos", dice Valenti. "Puede que sea el elemento más importante".

Los Splichals no habían pensado en vender en ese momento, aunque estaban luchando por hacer frente al crecimiento de su empresa. En julio de 1998 habían consolidado su operación de catering con todos sus restaurantes, incorporando todo al Grupo Patina. "Si tienes una empresa consolidada, es mucho más fácil que tener cinco o seis empresas pequeñas cuando buscas dinero", explica Joachim. Aún así, no estaba contento con garantizar personalmente billetes de banco por $ 1 millón o más. Cuando RA hizo una oferta en noviembre de 1998, se la tomó en serio. "Fue ridículamente bajo", dice Christine sobre esa oferta inicial.

La pareja consultó con un "mueble de cocina" de inversionistas de Patina que tenían antecedentes financieros. A sugerencia suya, los Splichals contrataron un banco de inversión que se especializaba en el negocio de la hostelería. El banco encontró otros posibles pretendientes, lo que finalmente elevó el precio. (Joachim dice que casi se duplicó. Valenti dice que aumentó, pero no tanto). "El objetivo de Joachim era hacer crecer la empresa y tendremos que venderla", dice Christine. "Esa fue la estrategia de salida, pero ese no fue el objetivo inmediato. Lo vimos dentro de 5 o 10 años".

Pero parecía que una vez más se presentaba una oportunidad irresistible a los Splichals. RA era un socio atractivo. "No queríamos que alguien nos pusiera un arma en la garganta y dijera: 'Haz cinco Pinots al año'", dice Christine. Valenti prometió que eso no sucedería, aunque esa estipulación no está en el acuerdo escrito. A los Splichals también les gustó el hecho de que RA tuviera su sede en Nueva York. "No era como si estuvieran en nuestro territorio y fueran a demoler todo y decir: 'Así es como se hacen las cosas'", dice Christine. "Seríamos su subsidiaria en la Costa Oeste".

Valenti simpatizaba con la posición de los Splichals debido a la historia de su propia empresa. Fundada en 1959, RA durante un tiempo fue propietaria del Four Seasons, así como de otros restaurantes exclusivos. De los restaurantes se había pasado a la restauración de grandes bufetes de abogados y banca de inversión, y a prestigiosos eventos deportivos como el Abierto de Estados Unidos. En 1998, RA se fusionó con Compass Group, mucho más grande, que es el mayor contratista de servicios de catering y alimentos del mundo. RA era ahora parte de Compass Group USA, una compañía de $ 2.3 mil millones, pero operaba como una subsidiaria independiente, el mismo tipo de arreglo que estaba ofreciendo a los Splichals.

A lo largo de los años, el brillo de RA como operación de restaurante se había atenuado ligeramente, por lo que la atracción de un chef estrella como Splichal era evidente. "Es bueno para la empresa", observa Puck. "Ahora tienen un chef famoso". Valenti podía contar con Splichal, a quien firmó con un contrato de gestión de cinco años, para supervisar el Patina Group. "Se centró en la base del negocio", dice Valenti. "Después de todo el revuelo, la emoción y la emoción, las comidas deben cocinarse y servirse, y debe hacerse de manera rentable. Eligió adoptar un enfoque más conservador y prudente para desarrollar su negocio".

Splichal agonizaba sobre si vender. "Después de ciertas noches, me despertaba por la mañana y decía: 'Quizás no debería hacerlo'", admite. Christine nunca vaciló. "Yo estaba todo el tiempo, 'Hazlo'", dice. "Esto es Estados Unidos. Esto es lo que hace la gente. Yo soy francés. La gente en Francia no lo hace. Su trabajo es su vida, y esto es lo que hace, y se lo transmite a sus hijos. Usted tiene su negocio". y tu casa de por vida ". (Sus padres son panaderos de cuarta generación en ambos lados, y le están pasando su panadería a la hermana menor de Christine).

El 9 de diciembre, casi un año después del acercamiento inicial de Valenti, los Splichals firmaron el acuerdo. Habían cobrado. Habían vendido la empresa, de la que eran propietarios de casi las tres cuartas partes, y que empleaba a 700 personas y recaudaba 35 millones de dólares al año, en un acuerdo complicado por un valor de unos 40 millones de dólares. Splichal había demostrado que los grandes chefs de hoy pueden ser empresarios actualizados. Había alcanzado la etapa final del espíritu empresarial estadounidense moderno: la creación de capital en una marca que una empresa más grande valora lo suficiente como para pagar mucho dinero.

Es más, lo había hecho a su manera. Sin crear una personalidad famosa, había construido un negocio. Había demostrado que no solo podía crear platos de vanguardia en la cocina, sino también desarrollar conceptos de restaurantes que tomaban vida propia, supervisados ​​por personal que él había elegido y capacitado. También había demostrado que los restaurantes podían convivir a pesar de sus identidades divergentes. Debido a que su imperio nunca dependió de su personalidad pública, pudo restringir sus apariciones visibles a Patina, que conservaba una reputación enrarecida por encima de la de sus hermanos Pinot.

Mientras tanto, Puck, que con cuatro restaurantes en Las Vegas sigue siendo el rey de la gastronomía de esa ciudad, no ha logrado, sin embargo, llegar al punto final del juego empresarial: cobrar. Él y Lazaroff consideraron hacer públicos todos sus negocios en 1995, pero decidieron que querían conservar los restaurantes de mantel blanco. En cambio, prepararon a Wolfgang Puck Food Co. para que fuera un derivado. Sin embargo, la empresa de alimentación ha sufrido recientemente algunos contratiempos, incluida la salida del presidente de la empresa, Frank Guidara, tras un difícil mandato. Además, los ambiciosos pero mal definidos y ahora cerrados restaurantes pan-asiáticos ObaChine de la compañía (hay uno en Seattle, Phoenix y Beverly Hills) sufrieron malas ofertas de bienes raíces, altos precios de menú y una fórmula (a diferencia de los Pinot) que era demasiado exclusivo para poder replicarlo fácilmente. Puede ser que el carácter pulpo de la empresa de alimentos haya socavado su capacidad de venta. "Con Joachim, su marca está más definida que la nuestra", dice Puck. "Una empresa de restaurantes quiere comprar restaurantes. También tenemos alimentos congelados, alimentos enlatados".

Aunque ha cobrado, Splichal, por el momento de todos modos, sigue un horario tan agotador como el de Puck. A raíz de la fusión, viaja regularmente a Las Vegas, donde Pinot Brasserie recaudó cerca de $ 6 millones el año pasado (en comparación con $ 3.7 millones en Patina), y a la costa este, donde en septiembre abrirá dos Nick & Stef's steakhouses, en Nueva York y Washington, DC Antes de la compra, ya estaba haciendo un restaurante de tapas mediterráneas en el desarrollo de Disney Downtown en Anaheim, ahora también está abriendo una trattoria napolitana que heredó de RA. Se ha hecho cargo de la gestión del servicio de comidas en el Performing Arts Center de Los Ángeles y la San Francisco War Memorial Opera. "Vamos muy rápido", dice. "Me siento como el tren bala".

En 1997, Splichal había dicho en una entrevista: "No me veo a los 60 años parado detrás de una estufa y cocinando para unos pocos clientes habituales. En ese momento quiero estar sentado en la terraza de la Côte d ' Azur con un pastis en mi mano ". Desde entonces ha revisado ligeramente su ambición. La primavera pasada, Splichal, que cumplió 46 años en julio, estaba en el sur de Francia buscando un viñedo para comprar. Se conoce a sí mismo lo suficientemente bien como para darse cuenta de que su chispa empresarial nunca se apagará. En sus años de "retiro", quiere que la copa que tiene en la mano se llene con un vino que él mismo ha producido.


Soleto Trattoria abrirá en el centro de Los Ángeles en julio - Recetas

Cómo un chef culto y carismáticamente desafiado construyó un imperio de restaurantes y obtuvo grandes ganancias

En julio de 1997, el empresario Sheldon Adelson, que había hecho una fortuna al crear y luego vender la feria comercial Comdex, envió su jet privado para transportar a algunos invitados de Los Ángeles a Las Vegas. La ocasión fue el inicio de su nueva empresa, el hotel y casino veneciano. Al erigir el veneciano de mil millones de dólares junto a un enorme centro de convenciones que ya poseía en Las Vegas, Adelson tenía como objetivo capturar la mayor parte de los visitantes de negocios a la ciudad, que es el lugar número uno para convenciones y ferias comerciales en el país. En el avión estaba importando cebo vivo: unos cuantos chefs célebres que, según creía, podrían abrir restaurantes que atraerían a los empresarios al Venetian. "Para cuando estemos construidos, tendremos 25 o 30 de los mejores restaurantes de marca en los Estados Unidos", se jactó ante la audiencia en la espléndida fiesta innovadora.

No hace mucho tiempo, la frase de Adelson los mejores restaurantes de marca hubiera sido un oxímoron. Todavía en la década de 1970, las únicas cadenas de restaurantes de marca eran establecimientos como Howard Johnson y Denny's. Pero durante la última década, los mejores chefs no se han contentado con construir un solo templo epicúreo. "Todos estos chicos están encontrando formas de expandirse", dice Paul Frumkin, editor senior de Noticias de restaurantes de la nación. "El operador de restaurantes de alta cocina por excelencia solía ser Andr & eacute Soltner en Lut & egravece, que nunca salía de su restaurante. Ahora, si tienes uno, elige tres".

Un chef anticuado como Soltner (que hasta su jubilación, en 1995, fue uno de los restauradores más famosos de la ciudad de Nueva York) estaba encadenado a su estufa seis días a la semana, 11 meses al año. Los chefs novedosos crean restaurantes donde no se requiere su presencia diaria, y luego, si son realmente exitosos, demuestran su destreza empresarial sacando provecho del negocio. Para lograr ese objetivo, los chefs emprendedores se enfrentan a una intrincada cuestión estratégica: ¿cómo pueden ellos, como artesanos cuyo valor parece estar en sus propias manos, crear una marca que los trascienda a sí mismos?

A bordo del avión de Adelson se encontraba el chef de marca más importante de Estados Unidos, Wolfgang Puck, quien más que nadie había elevado en la década de 1980 la posición de su profesión, de modo que los principales chefs, que alguna vez fueron escultores, se convirtieron en estrellas y celebridades de los medios de comunicación. (La esposa y socia de Puck, Barbara Lazaroff, lo había elevado literalmente en su primer restaurante, Spago, al diseñar una cocina abierta que servía como un escenario llamativo para la actuación del chef ante los comensales).

Sobre la base de ese éxito, Puck pasó a redefinir lo que significaba ser un chef de éxito. Primero, él y Lazaroff abrieron varios restaurantes de mantel blanco. Luego crearon Wolfgang Puck Food Co., que es a la vez una cadena de más de 20 restaurantes y cafés a precios moderados, y un productor de una línea de alimentos congelados y enlatados de $ 40 millones. Después de haber anotado con Spago Las Vegas en el Caesars Palace, Puck había accedido a llevar al Venetian una versión de su aclamado restaurante de San Francisco, Postrio.

También viajaba en el avión Joachim Splichal (pronunciado splee-SHAWL), quien con su esposa, Christine, era dueño de lo que podría decirse que era el mejor restaurante francés de Los Ángeles, Patina. The Venetian deseaba mucho que Splichal abriera otra Patina en Las Vegas. Se estaba resistiendo a esa idea. Sin embargo, los Splichals también tenían un grupo de restaurantes informales que ofrecían un producto de precio moderado (y menos costoso de fabricar). Esos restaurantes, que tenían la marca "Pinot", como Pinot Bistro, Pinot Blanc, Caf & eacute Pinot, etc., fueron diseñados para ser fáciles de reproducir. Splichal estaba pensando en abrir un Pinot en el veneciano.

Puck abrió el camino a Las Vegas, estableciendo un Spago allí en 1992, cuando la ciudad era un desierto culinario conocido principalmente por los bufés de hotel de todo lo que pueda comer. Spago Las Vegas se convirtió en su lugar de mayor recaudación y ahora todo el mundo quería estar allí.

El ejemplo de Puck surgió como un modelo de cómo un chef emprendedor podría construir una marca y maximizar su valor. Se había convertido en una personalidad pública con un nombre que vendía su producto. Puck es un showman nato y un anfitrión natural. Es sociable y divertido sin ser descarado, así que si está charlando con los clientes en uno de sus restaurantes o tirando verduras a la parrilla durante una aparición regular en Buenos dias America, es el emisario de marca ideal.

Comparado con Puck, Splichal es un recluso. Cuando lo sacan de su cocina, puede parecer un caracol arrancado de su caparazón. "No soy un promotor", dice. "Me escondo en la cocina". Incómodo cuando está charlando con extraños y demasiado educado para ignorarlos y simplemente saludar a los viejos clientes, por lo general no sale del backstage de Patina. En cuanto a la televisión, es alérgico a ella, y cede el campo a Puck y a chefs como Emeril Lagasse y Mario Batali, que han anotado en Television Food Network. "Si me llaman para televisión, no es algo que me interese mucho", dice Splichal. "Esos tipos son profesionales en eso. Cualquier exposición ayuda, pero no quiero pasar mi vida frente a las cámaras de televisión".

Solo una pequeña fracción de las personas que han oído hablar de Puck reconocerían el nombre de Splichal. E incluso los clientes leales de Splichal en su joya de la corona Patina y sus restaurantes Pinot más informales al estilo francés de California no citarían la personalidad del chef como una razón para frecuentar sus establecimientos. Aunque es ingenioso y encantador una vez que lo conoces, la mayoría de la gente nunca lo hace. Splichal tiene la nariz achatada y la pugnacidad discreta de un boxeador profesional. Su cabeza es redonda, su barba es de un rubio grisáceo y mira por detrás de unas gafas de carey. Su discurso tiene el acento gutural de su Alemania natal. No es llamativo, pero es sólido. En general, tiene la gravedad y la densidad de una roca rodante que no se desvía fácilmente de su curso. También tiene una ambición que no le permitiría descansar en una cocina.

"Cuando conocí a Joachim, él conducía un Porsche y luego tenía un BMW 325", recuerda Christine. Era principios de la década de 1980, y el joven chef de altos vuelos ya se había hecho un nombre en Los Ángeles, primero en el Regency Club y luego en el Seventh Street Bistro. Le estaba yendo tan bien que en 1984 un cliente le puso una participación minoritaria en un restaurante propio, Max au Triangle. "La comida que probé en Max au Triangle era tan buena como cualquier comida francesa que haya probado en Estados Unidos," dice Ruth Reichl, quien fue la crítica de restaurantes del Los Angeles Times y ahora es editor en jefe de Gastrónomo. "Me quedé realmente asombrado". Pero la gestión financiera de Max fue tan terrible como maravillosa la comida y el restaurante se hundió. "Después de Max, tuvimos un Honda Civic que compartimos", dice Christine. "El día en que vencía el cheque de la hipoteca, pensamos: '¿De dónde viene?' "

Afortunadamente, Christine, debajo de su superficie cálida y burbujeante, era tan acerada como su esposo. "Para hacer nómina tendría que fingir que estaba reservando una fiesta de $ 5,000 con mi tarjeta American Express", dice. La pareja luchó durante cinco años después del cierre del restaurante. Para pagar la hipoteca, Splichal aceptó trabajos de consultoría, el primero, en Quo Vadis, en la ciudad de Nueva York, requirió que pasara largos períodos de tiempo fuera de casa. "Solo comíamos huevos y patatas", dice Christine.

En el momento del fiasco de Max, los Splichals llevaban casados ​​menos de un año y se habían encontrado a través de conexiones culinarias. Joachim conoció a Christine Mandion gracias al chef y pastelero Michel Richard, quien fundó Citrus y sus descendientes, los restaurantes Citronelle. Richard era amigo de los padres de Christine, dueños de una panadería cerca de Biarritz, y ella estaba camino a su primer semestre en la escuela de negocios en Phoenix. (Ahora tiene un doctorado). "Yo era una rebelde y todo lo que quería hacer era viajar, viajar, viajar", dice Christine. Joachim también huía de sus raíces. Nacido en Suabia, en el sur de Alemania, abandonó la escuela para convertirse, en palabras de Christine, "un vago de esquí". En aquellos días, encontraba un trabajo en un hotel en Suiza durante el invierno y luego viajaba a Marruecos, Canadá, Israel y obtenía un trabajo en la cocina para mantenerse. Tuvo la bondad de conseguir un trabajo en Niza en el Hotel Negresco con el famoso y temperamental Jacques Maximin, quien fue el primero en reconocer su habilidad. "Me nombró ayudante de cocina cuando tenía 23 años", recuerda Splichal. "Me enseñó mucho en liderazgo". Splichal era un alemán en una cocina de franceses, algunos de ellos veteranos de la Segunda Guerra Mundial. "Durante un año me dieron un infierno", dice.

La experiencia del Negresco, así como el calvario de Max, endurecieron a Splichal. Cuando tuvo la oportunidad de empezar de nuevo, en 1989, con un nuevo restaurante, Patina, estaba decidido a no fallar. Fue un tributo a la reputación de Splichal como un gran cocinero y un trabajador diligente que pudo recaudar $ 650,000 de inversionistas, muchos de los cuales habían sido patrocinadores leales de Max au Triangle. "Sabía que haría lo que fuera necesario para hacer el trabajo", dice John Winthrop, fundador y director ejecutivo de Veritas, un importador y distribuidor de vinos y licores de alta gama para restaurantes y hoteles, y uno de los primeros inversores en todos los restaurantes de Splichal. excepto Max. "Era un hombre de negocios fenomenal, capaz de ver oportunidades que otras personas pasan por alto. Su talento le permite cocinar tan bien como cualquier otra persona en el mundo, pero siempre ha enfatizado el aspecto empresarial. No deja que su ego se enfade en la forma.Si el cliente quiere té helado, el cliente recibe té helado. Si el cliente quiere ensalada César, la obtiene ".

Una parte integral del éxito de Patina fue atribuible a Christine. Joachim ha sido capaz de mostrarse tan retraído porque Christine no lo es. Hermosa y cortés, dio la bienvenida a todos los clientes habituales por su nombre de manera menos visible, dirigió al personal. "Joachim es el concepto", dice Christine. "Él es quien ve lo que hay que hacer, cuánto dinero necesitamos ganar. Yo era el que lo hacía, manejaba situaciones de crisis, trataba con el personal". O, como dice Joachim, "salgo y hago los tratos, pero detrás de escena hay todas estas cosas que deben hacerse. Ella crea el equilibrio".

La confianza de Winthrop en los Splichals estaba justificada. Patina devolvió a sus inversores el 110% en 15 meses. (Durante los 11 años transcurridos desde su apertura, los inversores han recuperado el 600%.) Una vez que reembolsaron a sus inversores, los Splichals asumieron una propiedad del 50%. Con el restaurante tan exitoso, tuvieron dudas sobre su contrato de arrendamiento, que les obligaba a pagar un porcentaje del alquiler bruto. Al año siguiente, ejercieron una opción en su contrato de arrendamiento para comprar el edificio y el estacionamiento, que tenía un precio razonable, ya que el restaurante está ubicado en un vecindario marginal. "Ahorramos $ 70,000 en alquiler el primer año", dice Joachim.

Pero un restaurante exitoso no fue suficiente para Splichal. "Dijo desde el principio que no quería terminar como Andr & eacute Soltner, saltear y comer mollejas a los 65 años detrás de una estufa y luego retirarse y mudarse a un pequeño lugar en Francia sin mucho dinero", recuerda Winthrop. "Quería ganar algo de dinero. Para hacer eso, necesitaba tener restaurantes donde no tuviera que estar él mismo en la cocina".

Sin embargo, el éxito de Splichal en la creación de un restaurante de alta gama no era garantía de que pudiera establecer un negocio con numerosos restaurantes. El nombre de Patina se estaba volviendo muy conocido, al menos entre la élite de Los Ángeles que frecuentaba esos lugares. Pero lo que tenía Splichal era esencialmente un nombre de alta costura sin el talento o incluso el deseo de convertirse en una personalidad pública. ¿Podría llegar a una audiencia más amplia?

Su amigo Puck se había diversificado un año después de abrir Spago en West Hollywood al comenzar, a 15 minutos en Santa Mónica, un restaurante, Chinois on Main, que era más ambicioso en cocina y más elaborado en decoración. Desde entonces, con su esposa, Puck ha ampliado su imperio de restaurantes de mantel blanco a un total actual de 11.

Durante ese tiempo, la pareja ha procedido por un camino más bajo, para llegar a un mercado menos próspero. En el mismo año en que dieron a luz a Chinois, también inauguraron Wolfgang Puck Food Co. El negocio era originalmente un fabricante de ricos postres congelados, pero se ha convertido en una empresa de $ 90 millones que produce alimentos congelados y enlatados para la venta en supermercados de lujo. y opera una red de restaurantes de comida informal y locales de comida rápida. Lo que une los elementos dispares de la compañía es la personalidad global y excepcionalmente atractiva de Puck.

Sin ese carisma, Splichal progresó de una manera más enfocada y deliberada, esperando las oportunidades adecuadas. En 1992 se presentó tal apertura. Splichal leyó en el periódico el cierre de Lasserre, un antiguo restaurante francés que había sido un abrevadero de la industria del entretenimiento en el Valle de San Fernando. "Fui a verlo", recuerda. "En dos horas tenía un trato". Esta vez recaudó $ 1 millón de unos 50 inversores para establecer Pinot Bistro, un restaurante de precio moderado que sirve el tipo de comida francesa con acento de California (ensaladas y platos ligeros) que Puck había popularizado en Spago. Habiendo establecido un historial con Patina, los Splichals crearon un trato más favorable para Pinot Bistro. Aproximadamente el 40% de los inversionistas de Patina fueron muchos del resto eran residentes del vecindario o ejecutivos de televisión que trabajaban cerca. "Son sus mejores agentes de relaciones públicas, sus inversores, si los trata bien", dice Christine. Traen a sus amigos, hablan del lugar, lo convierten en un lugar frecuentado por el vecindario. Después de que los Splichals devolvieron el dinero a los inversores de Pinot Bistro, en dos años y medio, la pareja asumió el 60% de la propiedad.

En la estrategia de los Splichals, Patina era un restaurante único que dependía de la presencia diaria de un chef, Splichal, que podía explotar sus talentos y expresarse en la cocina. Por diseño, Pinot Bistro era un concepto que se podía reproducir fácilmente. El solo hecho de abrir un segundo restaurante representó un desarrollo crítico en la mentalidad de los Splichals, un cambio del chef como artista al chef como empresario. Fue una oportunidad, pero con ella vino un peligro.

Idealmente, la reputación que los Splichals habían establecido en Patina puliría a los Pinots; el riesgo era que el reflejo funcionara al revés y que Patina, una vez que se asociara con un grupo de restaurantes más informales, perdería algo de su brillo. También hubo una confusión inicial en la mente de algunos clientes de Patina, quienes esperaban de manera poco realista encontrar la misma comida a un precio más bajo en un Pinot. "En Pinot solo pagan $ 14 por el pollo, pero tienen las mismas expectativas que en Patina", dice Splichal. "Bajas cinco niveles, básicamente la mitad de precio. Tienes altos estándares, pero es un producto diferente". Sin embargo, a medida que la marca Pinot maduraba, los clientes de Splichal empezaron a reconocer que las dos experiencias eran distintas, que un pollo Pinot no podía ser un pollo Patina, y que eso estaba bien.

Como no podía estar en dos cocinas a la vez, Splichal necesitaba un personal en el que pudiera confiar. "Fue muy difícil pasar de una sola unidad en Patina a una segunda en Pinot Bistro", dice Octavio Becerra, quien comenzó con Splichal en Max en 1984, cuando tenía 19 años, trabajando como lavaplatos y chef preparador. Para abrir varias unidades, un chef emprendedor debe encontrar personas con talento y conservarlas. En Becerra, los Splichals habían descubierto a una de esas personas, y se convirtió en el chef ejecutivo de Pinot Bistro y pasó a formar chefs para otros restaurantes. Al igual que Puck, quien ha liderado el camino al reconocer que la forma de mantener a las personas ambiciosas es darles una participación en la empresa, los Splichals recompensaron a sus personas clave. Becerra es la mano derecha de Splichal y se le otorgó una participación del 0,5% en el negocio. También es ahora el chef ejecutivo corporativo del grupo Pinot.

Una vez más, demostrando su destreza en bienes raíces, en marzo de 1995, Splichal se aventuró en el centro de Los Ángeles, luego pensó que era un sumidero para restaurantes, con Caf & eacute Pinot. "Ir al centro junto a la biblioteca, la mayoría de la gente pensó que era absurdo", dice el inversionista Winthrop. "Seguro, harás un negocio de almuerzos, pero la gente no bebe en el almuerzo. Tendrás muchos ingresos pero no ganancias". Al final resultó que, Splichal hizo un animado negocio de cenas, sirviendo a los abogados y banqueros que no escaparon de sus torres de cristal hasta altas horas de la noche. Aprovechando su éxito en el centro de Los Ángeles, los Splichals colonizaron el vecindario con una pequeña cafetería, Patinette, en el Museo de Arte Contemporáneo, una lujosa parrilla, Nick & Stef's, que lleva el nombre de sus hijos gemelos, que ahora tienen cuatro años. y un restaurante italiano rústico y una tienda de comida para llevar, Pentolino, que comparte un espacio de cocina con Nick & Stef's. "Nuestra empresa en este momento controla la mayor parte del centro", dice Splichal. "Hacemos 400,000 tapas al año solo en el centro de Los Ángeles. Tocamos de todo, desde un sándwich en Pentolino hasta un bife de lomo de Nueva York de $ 32 en Nick & Stef's, todo, desde una comida para llevar hasta una botella de vino de $ 3,000".

El único fracaso de los Splichals, Pinot en el Chronicle, ubicado cerca de su casa en Pasadena y luego rebautizado como Restaurante Pinot y Martini Bar, nunca tuvo éxito. Tomaron la difícil decisión de cerrarlo en septiembre de 1999. Splichal está arrepentido pero pragmático. "Lo intentamos una y otra vez, y finalmente llegamos a la conclusión de que 'reduzcamos las pérdidas'", dice. Encontró trabajo en otros lugares de su organización para la mayoría de los empleados, y el edificio se convirtió en una cocina para la operación de catering de Patina Group. Fue un reconocimiento indirecto del hecho de que la restauración, debido a que tenía el mayor potencial de crecimiento, era posiblemente la parte más importante del negocio.

Es irónico pero típico que la división de catering hubiera sido otra oportunidad que cayó en el regazo de los Splichals. En 1991, dos años después de la apertura de Patina, un cliente leal y extravagante les pidió que atendieran la boda de su hija, lo que llevó a otros encargos de los clientes habituales de Patina. El negocio comenzó a tomar una vida independiente en 1995, cuando los Splichals contrataron a Stephanie Edens, que había trabajado para un negocio de planificación de fiestas, como gerente de catering. Ella solicitó y ganó la cena de los premios Emmy el próximo año. "Ese fue el momento en que la gente dejó de pensar en nosotros como algo que Patina hizo de forma paralela", dice Edens. Cuando ella comenzó, el negocio de catering ganaba $ 1 millón al año. Desde entonces se ha duplicado anualmente, alcanzando $ 6.2 millones el año pasado.

Compitiendo con éxito por contratos tanto para las cenas Emmy como para el Museo de Arte del Condado de Los Ángeles, Patina Group venció a una empresa más grande con sede en la ciudad de Nueva York, Restaurant Associates (RA). Con la intención de expandirse a la costa oeste, RA ganó un contrato con el Music Center en Los Ángeles hace cinco años y otro, con la War Memorial Opera en San Francisco, hace dos años. La compañía vio esos contratos como cabezas de playa en un mercado grande y lucrativo, pero para frustración de su presidente y director ejecutivo, Nick Valenti, la invasión de RA de California nunca despegó. Valenti se dio cuenta de que tenía dos opciones: desarrollar su estructura de gestión en California o adquirir la de otra persona. El Grupo Patina era el candidato más probable. "El negocio de la restauración es una parte integral de nuestro negocio y una parte integral del de ellos", dice Valenti. "Puede que sea el elemento más importante".

Los Splichals no habían pensado en vender en ese momento, aunque estaban luchando por hacer frente al crecimiento de su empresa. En julio de 1998 habían consolidado su operación de catering con todos sus restaurantes, incorporando todo al Grupo Patina. "Si tienes una empresa consolidada, es mucho más fácil que tener cinco o seis empresas pequeñas cuando buscas dinero", explica Joachim. Aún así, no estaba contento con garantizar personalmente billetes de banco por $ 1 millón o más. Cuando RA hizo una oferta en noviembre de 1998, se la tomó en serio. "Fue ridículamente bajo", dice Christine sobre esa oferta inicial.

La pareja consultó con un "mueble de cocina" de inversionistas de Patina que tenían antecedentes financieros. A sugerencia suya, los Splichals contrataron un banco de inversión que se especializaba en el negocio de la hostelería. El banco encontró otros posibles pretendientes, lo que finalmente elevó el precio. (Joachim dice que casi se duplicó. Valenti dice que aumentó, pero no tanto). "El objetivo de Joachim era hacer crecer la empresa y tendremos que venderla", dice Christine. "Esa fue la estrategia de salida, pero ese no fue el objetivo inmediato. Lo vimos dentro de 5 o 10 años".

Pero parecía que una vez más se presentaba una oportunidad irresistible a los Splichals. RA era un socio atractivo. "No queríamos que alguien nos pusiera un arma en la garganta y dijera: 'Haz cinco Pinots al año'", dice Christine. Valenti prometió que eso no sucedería, aunque esa estipulación no está en el acuerdo escrito. A los Splichals también les gustó el hecho de que RA tuviera su sede en Nueva York. "No era como si estuvieran en nuestro territorio y fueran a demoler todo y decir: 'Así es como se hacen las cosas'", dice Christine. "Seríamos su subsidiaria en la Costa Oeste".

Valenti simpatizaba con la posición de los Splichals debido a la historia de su propia empresa. Fundada en 1959, RA durante un tiempo fue propietaria del Four Seasons, así como de otros restaurantes exclusivos. De los restaurantes se había pasado a la restauración de grandes bufetes de abogados y banca de inversión, y a prestigiosos eventos deportivos como el Abierto de Estados Unidos. En 1998, RA se fusionó con Compass Group, mucho más grande, que es el mayor contratista de servicios de catering y alimentos del mundo. RA era ahora parte de Compass Group USA, una compañía de $ 2.3 mil millones, pero operaba como una subsidiaria independiente, el mismo tipo de arreglo que estaba ofreciendo a los Splichals.

A lo largo de los años, el brillo de RA como operación de restaurante se había atenuado ligeramente, por lo que la atracción de un chef estrella como Splichal era evidente. "Es bueno para la empresa", observa Puck. "Ahora tienen un chef famoso". Valenti podía contar con Splichal, a quien firmó con un contrato de gestión de cinco años, para supervisar el Patina Group. "Se centró en la base del negocio", dice Valenti. "Después de todo el revuelo, la emoción y la emoción, las comidas deben cocinarse y servirse, y debe hacerse de manera rentable. Eligió adoptar un enfoque más conservador y prudente para desarrollar su negocio".

Splichal agonizaba sobre si vender. "Después de ciertas noches, me despertaba por la mañana y decía: 'Quizás no debería hacerlo'", admite. Christine nunca vaciló. "Yo estaba todo el tiempo, 'Hazlo'", dice. "Esto es Estados Unidos. Esto es lo que hace la gente. Yo soy francés. La gente en Francia no lo hace. Su trabajo es su vida, y esto es lo que hace, y se lo transmite a sus hijos. Usted tiene su negocio". y tu casa de por vida ". (Sus padres son panaderos de cuarta generación en ambos lados, y le están pasando su panadería a la hermana menor de Christine).

El 9 de diciembre, casi un año después del acercamiento inicial de Valenti, los Splichals firmaron el acuerdo. Habían cobrado. Habían vendido la empresa, de la que eran propietarios de casi las tres cuartas partes, y que empleaba a 700 personas y recaudaba 35 millones de dólares al año, en un acuerdo complicado por un valor de unos 40 millones de dólares. Splichal había demostrado que los grandes chefs de hoy pueden ser empresarios actualizados. Había alcanzado la etapa final del espíritu empresarial estadounidense moderno: la creación de capital en una marca que una empresa más grande valora lo suficiente como para pagar mucho dinero.

Es más, lo había hecho a su manera. Sin crear una personalidad famosa, había construido un negocio. Había demostrado que no solo podía crear platos de vanguardia en la cocina, sino también desarrollar conceptos de restaurantes que tomaban vida propia, supervisados ​​por personal que él había elegido y capacitado. También había demostrado que los restaurantes podían convivir a pesar de sus identidades divergentes. Debido a que su imperio nunca dependió de su personalidad pública, pudo restringir sus apariciones visibles a Patina, que conservaba una reputación enrarecida por encima de la de sus hermanos Pinot.

Mientras tanto, Puck, que con cuatro restaurantes en Las Vegas sigue siendo el rey de la gastronomía de esa ciudad, no ha logrado, sin embargo, llegar al punto final del juego empresarial: cobrar. Él y Lazaroff consideraron hacer públicos todos sus negocios en 1995, pero decidieron que querían conservar los restaurantes de mantel blanco. En cambio, prepararon a Wolfgang Puck Food Co. para que fuera un derivado. Sin embargo, la empresa de alimentación ha sufrido recientemente algunos contratiempos, incluida la salida del presidente de la empresa, Frank Guidara, tras un difícil mandato. Además, los ambiciosos pero mal definidos y ahora cerrados restaurantes pan-asiáticos ObaChine de la compañía (hay uno en Seattle, Phoenix y Beverly Hills) sufrieron malas ofertas de bienes raíces, altos precios de menú y una fórmula (a diferencia de los Pinot) que era demasiado exclusivo para poder replicarlo fácilmente. Puede ser que el carácter pulpo de la empresa de alimentos haya socavado su capacidad de venta. "Con Joachim, su marca está más definida que la nuestra", dice Puck. "Una empresa de restaurantes quiere comprar restaurantes. También tenemos alimentos congelados, alimentos enlatados".

Aunque ha cobrado, Splichal, por el momento de todos modos, sigue un horario tan agotador como el de Puck. A raíz de la fusión, viaja regularmente a Las Vegas, donde Pinot Brasserie recaudó cerca de $ 6 millones el año pasado (en comparación con $ 3.7 millones en Patina), y a la costa este, donde en septiembre abrirá dos Nick & Stef's steakhouses, en Nueva York y Washington, DC Antes de la compra, ya estaba haciendo un restaurante de tapas mediterráneas en el desarrollo de Disney Downtown en Anaheim, ahora también está abriendo una trattoria napolitana que heredó de RA. Se ha hecho cargo de la gestión del servicio de comidas en el Performing Arts Center de Los Ángeles y la San Francisco War Memorial Opera. "Vamos muy rápido", dice. "Me siento como el tren bala".

En 1997, Splichal había dicho en una entrevista: "No me veo a los 60 años parado detrás de una estufa y cocinando para unos pocos clientes habituales. En ese momento quiero estar sentado en la terraza de la Côte d ' Azur con un pastis en mi mano ". Desde entonces ha revisado ligeramente su ambición. La primavera pasada, Splichal, que cumplió 46 años en julio, estaba en el sur de Francia buscando un viñedo para comprar. Se conoce a sí mismo lo suficientemente bien como para darse cuenta de que su chispa empresarial nunca se apagará. En sus años de "retiro", quiere que la copa que tiene en la mano se llene con un vino que él mismo ha producido.


Soleto Trattoria abrirá en el centro de Los Ángeles en julio - Recetas

Cómo un chef culto y carismáticamente desafiado construyó un imperio de restaurantes y obtuvo grandes ganancias

En julio de 1997, el empresario Sheldon Adelson, que había hecho una fortuna al crear y luego vender la feria comercial Comdex, envió su jet privado para transportar a algunos invitados de Los Ángeles a Las Vegas. La ocasión fue el inicio de su nueva empresa, el hotel y casino veneciano. Al erigir el veneciano de mil millones de dólares junto a un enorme centro de convenciones que ya poseía en Las Vegas, Adelson tenía como objetivo capturar la mayor parte de los visitantes de negocios a la ciudad, que es el lugar número uno para convenciones y ferias comerciales en el país. En el avión estaba importando cebo vivo: unos cuantos chefs célebres que, según creía, podrían abrir restaurantes que atraerían a los empresarios al Venetian. "Para cuando estemos construidos, tendremos 25 o 30 de los mejores restaurantes de marca en los Estados Unidos", se jactó ante la audiencia en la espléndida fiesta innovadora.

No hace mucho tiempo, la frase de Adelson los mejores restaurantes de marca hubiera sido un oxímoron. Todavía en la década de 1970, las únicas cadenas de restaurantes de marca eran establecimientos como Howard Johnson y Denny's. Pero durante la última década, los mejores chefs no se han contentado con construir un solo templo epicúreo. "Todos estos chicos están encontrando formas de expandirse", dice Paul Frumkin, editor senior de Noticias de restaurantes de la nación. "El operador de restaurantes de alta cocina por excelencia solía ser Andr & eacute Soltner en Lut & egravece, que nunca salía de su restaurante. Ahora, si tienes uno, elige tres".

Un chef anticuado como Soltner (que hasta su jubilación, en 1995, fue uno de los restauradores más famosos de la ciudad de Nueva York) estaba encadenado a su estufa seis días a la semana, 11 meses al año.Los chefs novedosos crean restaurantes donde no se requiere su presencia diaria, y luego, si son realmente exitosos, demuestran su destreza empresarial sacando provecho del negocio. Para lograr ese objetivo, los chefs emprendedores se enfrentan a una intrincada cuestión estratégica: ¿cómo pueden ellos, como artesanos cuyo valor parece estar en sus propias manos, crear una marca que los trascienda a sí mismos?

A bordo del avión de Adelson se encontraba el chef de marca más importante de Estados Unidos, Wolfgang Puck, quien más que nadie había elevado en la década de 1980 la posición de su profesión, de modo que los principales chefs, que alguna vez fueron escultores, se convirtieron en estrellas y celebridades de los medios de comunicación. (La esposa y socia de Puck, Barbara Lazaroff, lo había elevado literalmente en su primer restaurante, Spago, al diseñar una cocina abierta que servía como un escenario llamativo para la actuación del chef ante los comensales).

Sobre la base de ese éxito, Puck pasó a redefinir lo que significaba ser un chef de éxito. Primero, él y Lazaroff abrieron varios restaurantes de mantel blanco. Luego crearon Wolfgang Puck Food Co., que es a la vez una cadena de más de 20 restaurantes y cafés a precios moderados, y un productor de una línea de alimentos congelados y enlatados de $ 40 millones. Después de haber anotado con Spago Las Vegas en el Caesars Palace, Puck había accedido a llevar al Venetian una versión de su aclamado restaurante de San Francisco, Postrio.

También viajaba en el avión Joachim Splichal (pronunciado splee-SHAWL), quien con su esposa, Christine, era dueño de lo que podría decirse que era el mejor restaurante francés de Los Ángeles, Patina. The Venetian deseaba mucho que Splichal abriera otra Patina en Las Vegas. Se estaba resistiendo a esa idea. Sin embargo, los Splichals también tenían un grupo de restaurantes informales que ofrecían un producto de precio moderado (y menos costoso de fabricar). Esos restaurantes, que tenían la marca "Pinot", como Pinot Bistro, Pinot Blanc, Caf & eacute Pinot, etc., fueron diseñados para ser fáciles de reproducir. Splichal estaba pensando en abrir un Pinot en el veneciano.

Puck abrió el camino a Las Vegas, estableciendo un Spago allí en 1992, cuando la ciudad era un desierto culinario conocido principalmente por los bufés de hotel de todo lo que pueda comer. Spago Las Vegas se convirtió en su lugar de mayor recaudación y ahora todo el mundo quería estar allí.

El ejemplo de Puck surgió como un modelo de cómo un chef emprendedor podría construir una marca y maximizar su valor. Se había convertido en una personalidad pública con un nombre que vendía su producto. Puck es un showman nato y un anfitrión natural. Es sociable y divertido sin ser descarado, así que si está charlando con los clientes en uno de sus restaurantes o tirando verduras a la parrilla durante una aparición regular en Buenos dias America, es el emisario de marca ideal.

Comparado con Puck, Splichal es un recluso. Cuando lo sacan de su cocina, puede parecer un caracol arrancado de su caparazón. "No soy un promotor", dice. "Me escondo en la cocina". Incómodo cuando está charlando con extraños y demasiado educado para ignorarlos y simplemente saludar a los viejos clientes, por lo general no sale del backstage de Patina. En cuanto a la televisión, es alérgico a ella, y cede el campo a Puck y a chefs como Emeril Lagasse y Mario Batali, que han anotado en Television Food Network. "Si me llaman para televisión, no es algo que me interese mucho", dice Splichal. "Esos tipos son profesionales en eso. Cualquier exposición ayuda, pero no quiero pasar mi vida frente a las cámaras de televisión".

Solo una pequeña fracción de las personas que han oído hablar de Puck reconocerían el nombre de Splichal. E incluso los clientes leales de Splichal en su joya de la corona Patina y sus restaurantes Pinot más informales al estilo francés de California no citarían la personalidad del chef como una razón para frecuentar sus establecimientos. Aunque es ingenioso y encantador una vez que lo conoces, la mayoría de la gente nunca lo hace. Splichal tiene la nariz achatada y la pugnacidad discreta de un boxeador profesional. Su cabeza es redonda, su barba es de un rubio grisáceo y mira por detrás de unas gafas de carey. Su discurso tiene el acento gutural de su Alemania natal. No es llamativo, pero es sólido. En general, tiene la gravedad y la densidad de una roca rodante que no se desvía fácilmente de su curso. También tiene una ambición que no le permitiría descansar en una cocina.

"Cuando conocí a Joachim, él conducía un Porsche y luego tenía un BMW 325", recuerda Christine. Era principios de la década de 1980, y el joven chef de altos vuelos ya se había hecho un nombre en Los Ángeles, primero en el Regency Club y luego en el Seventh Street Bistro. Le estaba yendo tan bien que en 1984 un cliente le puso una participación minoritaria en un restaurante propio, Max au Triangle. "La comida que probé en Max au Triangle era tan buena como cualquier comida francesa que haya probado en Estados Unidos," dice Ruth Reichl, quien fue la crítica de restaurantes del Los Angeles Times y ahora es editor en jefe de Gastrónomo. "Me quedé realmente asombrado". Pero la gestión financiera de Max fue tan terrible como maravillosa la comida y el restaurante se hundió. "Después de Max, tuvimos un Honda Civic que compartimos", dice Christine. "El día en que vencía el cheque de la hipoteca, pensamos: '¿De dónde viene?' "

Afortunadamente, Christine, debajo de su superficie cálida y burbujeante, era tan acerada como su esposo. "Para hacer nómina tendría que fingir que estaba reservando una fiesta de $ 5,000 con mi tarjeta American Express", dice. La pareja luchó durante cinco años después del cierre del restaurante. Para pagar la hipoteca, Splichal aceptó trabajos de consultoría, el primero, en Quo Vadis, en la ciudad de Nueva York, requirió que pasara largos períodos de tiempo fuera de casa. "Solo comíamos huevos y patatas", dice Christine.

En el momento del fiasco de Max, los Splichals llevaban casados ​​menos de un año y se habían encontrado a través de conexiones culinarias. Joachim conoció a Christine Mandion gracias al chef y pastelero Michel Richard, quien fundó Citrus y sus descendientes, los restaurantes Citronelle. Richard era amigo de los padres de Christine, dueños de una panadería cerca de Biarritz, y ella estaba camino a su primer semestre en la escuela de negocios en Phoenix. (Ahora tiene un doctorado). "Yo era una rebelde y todo lo que quería hacer era viajar, viajar, viajar", dice Christine. Joachim también huía de sus raíces. Nacido en Suabia, en el sur de Alemania, abandonó la escuela para convertirse, en palabras de Christine, "un vago de esquí". En aquellos días, encontraba un trabajo en un hotel en Suiza durante el invierno y luego viajaba a Marruecos, Canadá, Israel y obtenía un trabajo en la cocina para mantenerse. Tuvo la bondad de conseguir un trabajo en Niza en el Hotel Negresco con el famoso y temperamental Jacques Maximin, quien fue el primero en reconocer su habilidad. "Me nombró ayudante de cocina cuando tenía 23 años", recuerda Splichal. "Me enseñó mucho en liderazgo". Splichal era un alemán en una cocina de franceses, algunos de ellos veteranos de la Segunda Guerra Mundial. "Durante un año me dieron un infierno", dice.

La experiencia del Negresco, así como el calvario de Max, endurecieron a Splichal. Cuando tuvo la oportunidad de empezar de nuevo, en 1989, con un nuevo restaurante, Patina, estaba decidido a no fallar. Fue un tributo a la reputación de Splichal como un gran cocinero y un trabajador diligente que pudo recaudar $ 650,000 de inversionistas, muchos de los cuales habían sido patrocinadores leales de Max au Triangle. "Sabía que haría lo que fuera necesario para hacer el trabajo", dice John Winthrop, fundador y director ejecutivo de Veritas, un importador y distribuidor de vinos y licores de alta gama para restaurantes y hoteles, y uno de los primeros inversores en todos los restaurantes de Splichal. excepto Max. "Era un hombre de negocios fenomenal, capaz de ver oportunidades que otras personas pasan por alto. Su talento le permite cocinar tan bien como cualquier otra persona en el mundo, pero siempre enfatizó el aspecto empresarial. No deja que su ego se enfade en el camino. Si el cliente quiere té helado, el cliente recibe té helado. Si el cliente quiere ensalada César, la obtiene ".

Una parte integral del éxito de Patina fue atribuible a Christine. Joachim ha sido capaz de mostrarse tan retraído porque Christine no lo es. Hermosa y cortés, dio la bienvenida a todos los clientes habituales por su nombre de manera menos visible, dirigió al personal. "Joachim es el concepto", dice Christine. "Él es quien ve lo que hay que hacer, cuánto dinero necesitamos ganar. Yo era el que lo hacía, manejaba situaciones de crisis, trataba con el personal". O, como dice Joachim, "salgo y hago los tratos, pero detrás de escena hay todas estas cosas que deben hacerse. Ella crea el equilibrio".

La confianza de Winthrop en los Splichals estaba justificada. Patina devolvió a sus inversores el 110% en 15 meses. (Durante los 11 años transcurridos desde su apertura, los inversores han recuperado el 600%.) Una vez que reembolsaron a sus inversores, los Splichals asumieron una propiedad del 50%. Con el restaurante tan exitoso, tuvieron dudas sobre su contrato de arrendamiento, que les obligaba a pagar un porcentaje del alquiler bruto. Al año siguiente, ejercieron una opción en su contrato de arrendamiento para comprar el edificio y el estacionamiento, que tenía un precio razonable, ya que el restaurante está ubicado en un vecindario marginal. "Ahorramos $ 70,000 en alquiler el primer año", dice Joachim.

Pero un restaurante exitoso no fue suficiente para Splichal. "Dijo desde el principio que no quería terminar como Andr & eacute Soltner, saltear y comer mollejas a los 65 años detrás de una estufa y luego retirarse y mudarse a un pequeño lugar en Francia sin mucho dinero", recuerda Winthrop. "Quería ganar algo de dinero. Para hacer eso, necesitaba tener restaurantes donde no tuviera que estar él mismo en la cocina".

Sin embargo, el éxito de Splichal en la creación de un restaurante de alta gama no era garantía de que pudiera establecer un negocio con numerosos restaurantes. El nombre de Patina se estaba volviendo muy conocido, al menos entre la élite de Los Ángeles que frecuentaba esos lugares. Pero lo que tenía Splichal era esencialmente un nombre de alta costura sin el talento o incluso el deseo de convertirse en una personalidad pública. ¿Podría llegar a una audiencia más amplia?

Su amigo Puck se había diversificado un año después de abrir Spago en West Hollywood al comenzar, a 15 minutos en Santa Mónica, un restaurante, Chinois on Main, que era más ambicioso en cocina y más elaborado en decoración. Desde entonces, con su esposa, Puck ha ampliado su imperio de restaurantes de mantel blanco a un total actual de 11.

Durante ese tiempo, la pareja ha procedido por un camino más bajo, para llegar a un mercado menos próspero. En el mismo año en que dieron a luz a Chinois, también inauguraron Wolfgang Puck Food Co. El negocio era originalmente un fabricante de ricos postres congelados, pero se ha convertido en una empresa de $ 90 millones que produce alimentos congelados y enlatados para la venta en supermercados de lujo. y opera una red de restaurantes de comida informal y locales de comida rápida. Lo que une los elementos dispares de la compañía es la personalidad global y excepcionalmente atractiva de Puck.

Sin ese carisma, Splichal progresó de una manera más enfocada y deliberada, esperando las oportunidades adecuadas. En 1992 se presentó tal apertura. Splichal leyó en el periódico el cierre de Lasserre, un antiguo restaurante francés que había sido un abrevadero de la industria del entretenimiento en el Valle de San Fernando. "Fui a verlo", recuerda. "En dos horas tenía un trato". Esta vez recaudó $ 1 millón de unos 50 inversores para establecer Pinot Bistro, un restaurante de precio moderado que sirve el tipo de comida francesa con acento de California (ensaladas y platos ligeros) que Puck había popularizado en Spago. Habiendo establecido un historial con Patina, los Splichals crearon un trato más favorable para Pinot Bistro. Aproximadamente el 40% de los inversionistas de Patina fueron muchos del resto eran residentes del vecindario o ejecutivos de televisión que trabajaban cerca. "Son sus mejores agentes de relaciones públicas, sus inversores, si los trata bien", dice Christine. Traen a sus amigos, hablan del lugar, lo convierten en un lugar frecuentado por el vecindario. Después de que los Splichals devolvieron el dinero a los inversores de Pinot Bistro, en dos años y medio, la pareja asumió el 60% de la propiedad.

En la estrategia de los Splichals, Patina era un restaurante único que dependía de la presencia diaria de un chef, Splichal, que podía explotar sus talentos y expresarse en la cocina. Por diseño, Pinot Bistro era un concepto que se podía reproducir fácilmente. El solo hecho de abrir un segundo restaurante representó un desarrollo crítico en la mentalidad de los Splichals, un cambio del chef como artista al chef como empresario. Fue una oportunidad, pero con ella vino un peligro.

Idealmente, la reputación que los Splichals habían establecido en Patina puliría a los Pinots; el riesgo era que el reflejo funcionara al revés y que Patina, una vez que se asociara con un grupo de restaurantes más informales, perdería algo de su brillo. También hubo una confusión inicial en la mente de algunos clientes de Patina, quienes esperaban de manera poco realista encontrar la misma comida a un precio más bajo en un Pinot. "En Pinot solo pagan $ 14 por el pollo, pero tienen las mismas expectativas que en Patina", dice Splichal. "Bajas cinco niveles, básicamente la mitad de precio. Tienes altos estándares, pero es un producto diferente". Sin embargo, a medida que la marca Pinot maduraba, los clientes de Splichal empezaron a reconocer que las dos experiencias eran distintas, que un pollo Pinot no podía ser un pollo Patina, y que eso estaba bien.

Como no podía estar en dos cocinas a la vez, Splichal necesitaba un personal en el que pudiera confiar. "Fue muy difícil pasar de una sola unidad en Patina a una segunda en Pinot Bistro", dice Octavio Becerra, quien comenzó con Splichal en Max en 1984, cuando tenía 19 años, trabajando como lavaplatos y chef preparador. Para abrir varias unidades, un chef emprendedor debe encontrar personas con talento y conservarlas. En Becerra, los Splichals habían descubierto a una de esas personas, y se convirtió en el chef ejecutivo de Pinot Bistro y pasó a formar chefs para otros restaurantes. Al igual que Puck, quien ha liderado el camino al reconocer que la forma de mantener a las personas ambiciosas es darles una participación en la empresa, los Splichals recompensaron a sus personas clave. Becerra es la mano derecha de Splichal y se le otorgó una participación del 0,5% en el negocio. También es ahora el chef ejecutivo corporativo del grupo Pinot.

Una vez más, demostrando su destreza en bienes raíces, en marzo de 1995, Splichal se aventuró en el centro de Los Ángeles, luego pensó que era un sumidero para restaurantes, con Caf & eacute Pinot. "Ir al centro junto a la biblioteca, la mayoría de la gente pensó que era absurdo", dice el inversionista Winthrop. "Seguro, harás un negocio de almuerzos, pero la gente no bebe en el almuerzo. Tendrás muchos ingresos pero no ganancias". Al final resultó que, Splichal hizo un animado negocio de cenas, sirviendo a los abogados y banqueros que no escaparon de sus torres de cristal hasta altas horas de la noche. Aprovechando su éxito en el centro de Los Ángeles, los Splichals colonizaron el vecindario con una pequeña cafetería, Patinette, en el Museo de Arte Contemporáneo, una lujosa parrilla, Nick & Stef's, que lleva el nombre de sus hijos gemelos, que ahora tienen cuatro años. y un restaurante italiano rústico y una tienda de comida para llevar, Pentolino, que comparte un espacio de cocina con Nick & Stef's. "Nuestra empresa en este momento controla la mayor parte del centro", dice Splichal. "Hacemos 400,000 tapas al año solo en el centro de Los Ángeles. Tocamos de todo, desde un sándwich en Pentolino hasta un bife de lomo de Nueva York de $ 32 en Nick & Stef's, todo, desde una comida para llevar hasta una botella de vino de $ 3,000".

El único fracaso de los Splichals, Pinot en el Chronicle, ubicado cerca de su casa en Pasadena y luego rebautizado como Restaurante Pinot y Martini Bar, nunca tuvo éxito. Tomaron la difícil decisión de cerrarlo en septiembre de 1999. Splichal está arrepentido pero pragmático. "Lo intentamos una y otra vez, y finalmente llegamos a la conclusión de que 'reduzcamos las pérdidas'", dice. Encontró trabajo en otros lugares de su organización para la mayoría de los empleados, y el edificio se convirtió en una cocina para la operación de catering de Patina Group. Fue un reconocimiento indirecto del hecho de que la restauración, debido a que tenía el mayor potencial de crecimiento, era posiblemente la parte más importante del negocio.

Es irónico pero típico que la división de catering hubiera sido otra oportunidad que cayó en el regazo de los Splichals. En 1991, dos años después de la apertura de Patina, un cliente leal y extravagante les pidió que atendieran la boda de su hija, lo que llevó a otros encargos de los clientes habituales de Patina. El negocio comenzó a tomar una vida independiente en 1995, cuando los Splichals contrataron a Stephanie Edens, que había trabajado para un negocio de planificación de fiestas, como gerente de catering. Ella solicitó y ganó la cena de los premios Emmy el próximo año. "Ese fue el momento en que la gente dejó de pensar en nosotros como algo que Patina hizo de forma paralela", dice Edens. Cuando ella comenzó, el negocio de catering ganaba $ 1 millón al año. Desde entonces se ha duplicado anualmente, alcanzando $ 6.2 millones el año pasado.

Compitiendo con éxito por contratos tanto para las cenas Emmy como para el Museo de Arte del Condado de Los Ángeles, Patina Group venció a una empresa más grande con sede en la ciudad de Nueva York, Restaurant Associates (RA). Con la intención de expandirse a la costa oeste, RA ganó un contrato con el Music Center en Los Ángeles hace cinco años y otro, con la War Memorial Opera en San Francisco, hace dos años. La compañía vio esos contratos como cabezas de playa en un mercado grande y lucrativo, pero para frustración de su presidente y director ejecutivo, Nick Valenti, la invasión de RA de California nunca despegó. Valenti se dio cuenta de que tenía dos opciones: desarrollar su estructura de gestión en California o adquirir la de otra persona. El Grupo Patina era el candidato más probable. "El negocio de la restauración es una parte integral de nuestro negocio y una parte integral del de ellos", dice Valenti. "Puede que sea el elemento más importante".

Los Splichals no habían pensado en vender en ese momento, aunque estaban luchando por hacer frente al crecimiento de su empresa. En julio de 1998 habían consolidado su operación de catering con todos sus restaurantes, incorporando todo al Grupo Patina. "Si tienes una empresa consolidada, es mucho más fácil que tener cinco o seis empresas pequeñas cuando buscas dinero", explica Joachim. Aún así, no estaba contento con garantizar personalmente billetes de banco por $ 1 millón o más. Cuando RA hizo una oferta en noviembre de 1998, se la tomó en serio. "Fue ridículamente bajo", dice Christine sobre esa oferta inicial.

La pareja consultó con un "mueble de cocina" de inversionistas de Patina que tenían antecedentes financieros. A sugerencia suya, los Splichals contrataron un banco de inversión que se especializaba en el negocio de la hostelería. El banco encontró otros posibles pretendientes, lo que finalmente elevó el precio. (Joachim dice que casi se duplicó. Valenti dice que aumentó, pero no tanto). "El objetivo de Joachim era hacer crecer la empresa y tendremos que venderla", dice Christine. "Esa fue la estrategia de salida, pero ese no fue el objetivo inmediato.Lo vimos 5 o 10 años después ".

Pero parecía que una vez más se presentaba una oportunidad irresistible a los Splichals. RA era un socio atractivo. "No queríamos que alguien nos pusiera un arma en la garganta y dijera: 'Haz cinco Pinots al año'", dice Christine. Valenti prometió que eso no sucedería, aunque esa estipulación no está en el acuerdo escrito. A los Splichals también les gustó el hecho de que RA tuviera su sede en Nueva York. "No era como si estuvieran en nuestro territorio y fueran a demoler todo y decir: 'Así es como se hacen las cosas'", dice Christine. "Seríamos su subsidiaria en la Costa Oeste".

Valenti simpatizaba con la posición de los Splichals debido a la historia de su propia empresa. Fundada en 1959, RA durante un tiempo fue propietaria del Four Seasons, así como de otros restaurantes exclusivos. De los restaurantes se había pasado a la restauración de grandes bufetes de abogados y banca de inversión, y a prestigiosos eventos deportivos como el Abierto de Estados Unidos. En 1998, RA se fusionó con Compass Group, mucho más grande, que es el mayor contratista de servicios de catering y alimentos del mundo. RA era ahora parte de Compass Group USA, una compañía de $ 2.3 mil millones, pero operaba como una subsidiaria independiente, el mismo tipo de arreglo que estaba ofreciendo a los Splichals.

A lo largo de los años, el brillo de RA como operación de restaurante se había atenuado ligeramente, por lo que la atracción de un chef estrella como Splichal era evidente. "Es bueno para la empresa", observa Puck. "Ahora tienen un chef famoso". Valenti podía contar con Splichal, a quien firmó con un contrato de gestión de cinco años, para supervisar el Patina Group. "Se centró en la base del negocio", dice Valenti. "Después de todo el revuelo, la emoción y la emoción, las comidas deben cocinarse y servirse, y debe hacerse de manera rentable. Eligió adoptar un enfoque más conservador y prudente para desarrollar su negocio".

Splichal agonizaba sobre si vender. "Después de ciertas noches, me despertaba por la mañana y decía: 'Quizás no debería hacerlo'", admite. Christine nunca vaciló. "Yo estaba todo el tiempo, 'Hazlo'", dice. "Esto es Estados Unidos. Esto es lo que hace la gente. Yo soy francés. La gente en Francia no lo hace. Su trabajo es su vida, y esto es lo que hace, y se lo transmite a sus hijos. Usted tiene su negocio". y tu casa de por vida ". (Sus padres son panaderos de cuarta generación en ambos lados, y le están pasando su panadería a la hermana menor de Christine).

El 9 de diciembre, casi un año después del acercamiento inicial de Valenti, los Splichals firmaron el acuerdo. Habían cobrado. Habían vendido la empresa, de la que eran propietarios de casi las tres cuartas partes, y que empleaba a 700 personas y recaudaba 35 millones de dólares al año, en un acuerdo complicado por un valor de unos 40 millones de dólares. Splichal había demostrado que los grandes chefs de hoy pueden ser empresarios actualizados. Había alcanzado la etapa final del espíritu empresarial estadounidense moderno: la creación de capital en una marca que una empresa más grande valora lo suficiente como para pagar mucho dinero.

Es más, lo había hecho a su manera. Sin crear una personalidad famosa, había construido un negocio. Había demostrado que no solo podía crear platos de vanguardia en la cocina, sino también desarrollar conceptos de restaurantes que tomaban vida propia, supervisados ​​por personal que él había elegido y capacitado. También había demostrado que los restaurantes podían convivir a pesar de sus identidades divergentes. Debido a que su imperio nunca dependió de su personalidad pública, pudo restringir sus apariciones visibles a Patina, que conservaba una reputación enrarecida por encima de la de sus hermanos Pinot.

Mientras tanto, Puck, que con cuatro restaurantes en Las Vegas sigue siendo el rey de la gastronomía de esa ciudad, no ha logrado, sin embargo, llegar al punto final del juego empresarial: cobrar. Él y Lazaroff consideraron hacer públicos todos sus negocios en 1995, pero decidieron que querían conservar los restaurantes de mantel blanco. En cambio, prepararon a Wolfgang Puck Food Co. para que fuera un derivado. Sin embargo, la empresa de alimentación ha sufrido recientemente algunos contratiempos, incluida la salida del presidente de la empresa, Frank Guidara, tras un difícil mandato. Además, los ambiciosos pero mal definidos y ahora cerrados restaurantes pan-asiáticos ObaChine de la compañía (hay uno en Seattle, Phoenix y Beverly Hills) sufrieron malas ofertas de bienes raíces, altos precios de menú y una fórmula (a diferencia de los Pinot) que era demasiado exclusivo para poder replicarlo fácilmente. Puede ser que el carácter pulpo de la empresa de alimentos haya socavado su capacidad de venta. "Con Joachim, su marca está más definida que la nuestra", dice Puck. "Una empresa de restaurantes quiere comprar restaurantes. También tenemos alimentos congelados, alimentos enlatados".

Aunque ha cobrado, Splichal, por el momento de todos modos, sigue un horario tan agotador como el de Puck. A raíz de la fusión, viaja regularmente a Las Vegas, donde Pinot Brasserie recaudó cerca de $ 6 millones el año pasado (en comparación con $ 3.7 millones en Patina), y a la costa este, donde en septiembre abrirá dos Nick & Stef's steakhouses, en Nueva York y Washington, DC Antes de la compra, ya estaba haciendo un restaurante de tapas mediterráneas en el desarrollo de Disney Downtown en Anaheim, ahora también está abriendo una trattoria napolitana que heredó de RA. Se ha hecho cargo de la gestión del servicio de comidas en el Performing Arts Center de Los Ángeles y la San Francisco War Memorial Opera. "Vamos muy rápido", dice. "Me siento como el tren bala".

En 1997, Splichal había dicho en una entrevista: "No me veo a los 60 años parado detrás de una estufa y cocinando para unos pocos clientes habituales. En ese momento quiero estar sentado en la terraza de la Côte d ' Azur con un pastis en mi mano ". Desde entonces ha revisado ligeramente su ambición. La primavera pasada, Splichal, que cumplió 46 años en julio, estaba en el sur de Francia buscando un viñedo para comprar. Se conoce a sí mismo lo suficientemente bien como para darse cuenta de que su chispa empresarial nunca se apagará. En sus años de "retiro", quiere que la copa que tiene en la mano se llene con un vino que él mismo ha producido.


Soleto Trattoria abrirá en el centro de Los Ángeles en julio - Recetas

Cómo un chef culto y carismáticamente desafiado construyó un imperio de restaurantes y obtuvo grandes ganancias

En julio de 1997, el empresario Sheldon Adelson, que había hecho una fortuna al crear y luego vender la feria comercial Comdex, envió su jet privado para transportar a algunos invitados de Los Ángeles a Las Vegas. La ocasión fue el inicio de su nueva empresa, el hotel y casino veneciano. Al erigir el veneciano de mil millones de dólares junto a un enorme centro de convenciones que ya poseía en Las Vegas, Adelson tenía como objetivo capturar la mayor parte de los visitantes de negocios a la ciudad, que es el lugar número uno para convenciones y ferias comerciales en el país. En el avión estaba importando cebo vivo: unos cuantos chefs célebres que, según creía, podrían abrir restaurantes que atraerían a los empresarios al Venetian. "Para cuando estemos construidos, tendremos 25 o 30 de los mejores restaurantes de marca en los Estados Unidos", se jactó ante la audiencia en la espléndida fiesta innovadora.

No hace mucho tiempo, la frase de Adelson los mejores restaurantes de marca hubiera sido un oxímoron. Todavía en la década de 1970, las únicas cadenas de restaurantes de marca eran establecimientos como Howard Johnson y Denny's. Pero durante la última década, los mejores chefs no se han contentado con construir un solo templo epicúreo. "Todos estos chicos están encontrando formas de expandirse", dice Paul Frumkin, editor senior de Noticias de restaurantes de la nación. "El operador de restaurantes de alta cocina por excelencia solía ser Andr & eacute Soltner en Lut & egravece, que nunca salía de su restaurante. Ahora, si tienes uno, elige tres".

Un chef anticuado como Soltner (que hasta su jubilación, en 1995, fue uno de los restauradores más famosos de la ciudad de Nueva York) estaba encadenado a su estufa seis días a la semana, 11 meses al año. Los chefs novedosos crean restaurantes donde no se requiere su presencia diaria, y luego, si son realmente exitosos, demuestran su destreza empresarial sacando provecho del negocio. Para lograr ese objetivo, los chefs emprendedores se enfrentan a una intrincada cuestión estratégica: ¿cómo pueden ellos, como artesanos cuyo valor parece estar en sus propias manos, crear una marca que los trascienda a sí mismos?

A bordo del avión de Adelson se encontraba el chef de marca más importante de Estados Unidos, Wolfgang Puck, quien más que nadie había elevado en la década de 1980 la posición de su profesión, de modo que los principales chefs, que alguna vez fueron escultores, se convirtieron en estrellas y celebridades de los medios de comunicación. (La esposa y socia de Puck, Barbara Lazaroff, lo había elevado literalmente en su primer restaurante, Spago, al diseñar una cocina abierta que servía como un escenario llamativo para la actuación del chef ante los comensales).

Sobre la base de ese éxito, Puck pasó a redefinir lo que significaba ser un chef de éxito. Primero, él y Lazaroff abrieron varios restaurantes de mantel blanco. Luego crearon Wolfgang Puck Food Co., que es a la vez una cadena de más de 20 restaurantes y cafés a precios moderados, y un productor de una línea de alimentos congelados y enlatados de $ 40 millones. Después de haber anotado con Spago Las Vegas en el Caesars Palace, Puck había accedido a llevar al Venetian una versión de su aclamado restaurante de San Francisco, Postrio.

También viajaba en el avión Joachim Splichal (pronunciado splee-SHAWL), quien con su esposa, Christine, era dueño de lo que podría decirse que era el mejor restaurante francés de Los Ángeles, Patina. The Venetian deseaba mucho que Splichal abriera otra Patina en Las Vegas. Se estaba resistiendo a esa idea. Sin embargo, los Splichals también tenían un grupo de restaurantes informales que ofrecían un producto de precio moderado (y menos costoso de fabricar). Esos restaurantes, que tenían la marca "Pinot", como Pinot Bistro, Pinot Blanc, Caf & eacute Pinot, etc., fueron diseñados para ser fáciles de reproducir. Splichal estaba pensando en abrir un Pinot en el veneciano.

Puck abrió el camino a Las Vegas, estableciendo un Spago allí en 1992, cuando la ciudad era un desierto culinario conocido principalmente por los bufés de hotel de todo lo que pueda comer. Spago Las Vegas se convirtió en su lugar de mayor recaudación y ahora todo el mundo quería estar allí.

El ejemplo de Puck surgió como un modelo de cómo un chef emprendedor podría construir una marca y maximizar su valor. Se había convertido en una personalidad pública con un nombre que vendía su producto. Puck es un showman nato y un anfitrión natural. Es sociable y divertido sin ser descarado, así que si está charlando con los clientes en uno de sus restaurantes o tirando verduras a la parrilla durante una aparición regular en Buenos dias America, es el emisario de marca ideal.

Comparado con Puck, Splichal es un recluso. Cuando lo sacan de su cocina, puede parecer un caracol arrancado de su caparazón. "No soy un promotor", dice. "Me escondo en la cocina". Incómodo cuando está charlando con extraños y demasiado educado para ignorarlos y simplemente saludar a los viejos clientes, por lo general no sale del backstage de Patina. En cuanto a la televisión, es alérgico a ella, y cede el campo a Puck y a chefs como Emeril Lagasse y Mario Batali, que han anotado en Television Food Network. "Si me llaman para televisión, no es algo que me interese mucho", dice Splichal. "Esos tipos son profesionales en eso. Cualquier exposición ayuda, pero no quiero pasar mi vida frente a las cámaras de televisión".

Solo una pequeña fracción de las personas que han oído hablar de Puck reconocerían el nombre de Splichal. E incluso los clientes leales de Splichal en su joya de la corona Patina y sus restaurantes Pinot más informales al estilo francés de California no citarían la personalidad del chef como una razón para frecuentar sus establecimientos. Aunque es ingenioso y encantador una vez que lo conoces, la mayoría de la gente nunca lo hace. Splichal tiene la nariz achatada y la pugnacidad discreta de un boxeador profesional. Su cabeza es redonda, su barba es de un rubio grisáceo y mira por detrás de unas gafas de carey. Su discurso tiene el acento gutural de su Alemania natal. No es llamativo, pero es sólido. En general, tiene la gravedad y la densidad de una roca rodante que no se desvía fácilmente de su curso. También tiene una ambición que no le permitiría descansar en una cocina.

"Cuando conocí a Joachim, él conducía un Porsche y luego tenía un BMW 325", recuerda Christine. Era principios de la década de 1980, y el joven chef de altos vuelos ya se había hecho un nombre en Los Ángeles, primero en el Regency Club y luego en el Seventh Street Bistro. Le estaba yendo tan bien que en 1984 un cliente le puso una participación minoritaria en un restaurante propio, Max au Triangle. "La comida que probé en Max au Triangle era tan buena como cualquier comida francesa que haya probado en Estados Unidos," dice Ruth Reichl, quien fue la crítica de restaurantes del Los Angeles Times y ahora es editor en jefe de Gastrónomo. "Me quedé realmente asombrado". Pero la gestión financiera de Max fue tan terrible como maravillosa la comida y el restaurante se hundió. "Después de Max, tuvimos un Honda Civic que compartimos", dice Christine. "El día en que vencía el cheque de la hipoteca, pensamos: '¿De dónde viene?' "

Afortunadamente, Christine, debajo de su superficie cálida y burbujeante, era tan acerada como su esposo. "Para hacer nómina tendría que fingir que estaba reservando una fiesta de $ 5,000 con mi tarjeta American Express", dice. La pareja luchó durante cinco años después del cierre del restaurante. Para pagar la hipoteca, Splichal aceptó trabajos de consultoría, el primero, en Quo Vadis, en la ciudad de Nueva York, requirió que pasara largos períodos de tiempo fuera de casa. "Solo comíamos huevos y patatas", dice Christine.

En el momento del fiasco de Max, los Splichals llevaban casados ​​menos de un año y se habían encontrado a través de conexiones culinarias. Joachim conoció a Christine Mandion gracias al chef y pastelero Michel Richard, quien fundó Citrus y sus descendientes, los restaurantes Citronelle. Richard era amigo de los padres de Christine, dueños de una panadería cerca de Biarritz, y ella estaba camino a su primer semestre en la escuela de negocios en Phoenix. (Ahora tiene un doctorado). "Yo era una rebelde y todo lo que quería hacer era viajar, viajar, viajar", dice Christine. Joachim también huía de sus raíces. Nacido en Suabia, en el sur de Alemania, abandonó la escuela para convertirse, en palabras de Christine, "un vago de esquí". En aquellos días, encontraba un trabajo en un hotel en Suiza durante el invierno y luego viajaba a Marruecos, Canadá, Israel y obtenía un trabajo en la cocina para mantenerse. Tuvo la bondad de conseguir un trabajo en Niza en el Hotel Negresco con el famoso y temperamental Jacques Maximin, quien fue el primero en reconocer su habilidad. "Me nombró ayudante de cocina cuando tenía 23 años", recuerda Splichal. "Me enseñó mucho en liderazgo". Splichal era un alemán en una cocina de franceses, algunos de ellos veteranos de la Segunda Guerra Mundial. "Durante un año me dieron un infierno", dice.

La experiencia del Negresco, así como el calvario de Max, endurecieron a Splichal. Cuando tuvo la oportunidad de empezar de nuevo, en 1989, con un nuevo restaurante, Patina, estaba decidido a no fallar. Fue un tributo a la reputación de Splichal como un gran cocinero y un trabajador diligente que pudo recaudar $ 650,000 de inversionistas, muchos de los cuales habían sido patrocinadores leales de Max au Triangle. "Sabía que haría lo que fuera necesario para hacer el trabajo", dice John Winthrop, fundador y director ejecutivo de Veritas, un importador y distribuidor de vinos y licores de alta gama para restaurantes y hoteles, y uno de los primeros inversores en todos los restaurantes de Splichal. excepto Max. "Era un hombre de negocios fenomenal, capaz de ver oportunidades que otras personas pasan por alto. Su talento le permite cocinar tan bien como cualquier otra persona en el mundo, pero siempre enfatizó el aspecto empresarial. No deja que su ego se enfade en el camino. Si el cliente quiere té helado, el cliente recibe té helado. Si el cliente quiere ensalada César, la obtiene ".

Una parte integral del éxito de Patina fue atribuible a Christine. Joachim ha sido capaz de mostrarse tan retraído porque Christine no lo es. Hermosa y cortés, dio la bienvenida a todos los clientes habituales por su nombre de manera menos visible, dirigió al personal. "Joachim es el concepto", dice Christine. "Él es quien ve lo que hay que hacer, cuánto dinero necesitamos ganar. Yo era el que lo hacía, manejaba situaciones de crisis, trataba con el personal". O, como dice Joachim, "salgo y hago los tratos, pero detrás de escena hay todas estas cosas que deben hacerse. Ella crea el equilibrio".

La confianza de Winthrop en los Splichals estaba justificada. Patina devolvió a sus inversores el 110% en 15 meses. (Durante los 11 años transcurridos desde su apertura, los inversores han recuperado el 600%.) Una vez que reembolsaron a sus inversores, los Splichals asumieron una propiedad del 50%. Con el restaurante tan exitoso, tuvieron dudas sobre su contrato de arrendamiento, que les obligaba a pagar un porcentaje del alquiler bruto. Al año siguiente, ejercieron una opción en su contrato de arrendamiento para comprar el edificio y el estacionamiento, que tenía un precio razonable, ya que el restaurante está ubicado en un vecindario marginal. "Ahorramos $ 70,000 en alquiler el primer año", dice Joachim.

Pero un restaurante exitoso no fue suficiente para Splichal. "Dijo desde el principio que no quería terminar como Andr & eacute Soltner, saltear y comer mollejas a los 65 años detrás de una estufa y luego retirarse y mudarse a un pequeño lugar en Francia sin mucho dinero", recuerda Winthrop. "Quería ganar algo de dinero. Para hacer eso, necesitaba tener restaurantes donde no tuviera que estar él mismo en la cocina".

Sin embargo, el éxito de Splichal en la creación de un restaurante de alta gama no era garantía de que pudiera establecer un negocio con numerosos restaurantes. El nombre de Patina se estaba volviendo muy conocido, al menos entre la élite de Los Ángeles que frecuentaba esos lugares. Pero lo que tenía Splichal era esencialmente un nombre de alta costura sin el talento o incluso el deseo de convertirse en una personalidad pública. ¿Podría llegar a una audiencia más amplia?

Su amigo Puck se había diversificado un año después de abrir Spago en West Hollywood al comenzar, a 15 minutos en Santa Mónica, un restaurante, Chinois on Main, que era más ambicioso en cocina y más elaborado en decoración. Desde entonces, con su esposa, Puck ha ampliado su imperio de restaurantes de mantel blanco a un total actual de 11.

Durante ese tiempo, la pareja ha procedido por un camino más bajo, para llegar a un mercado menos próspero. En el mismo año en que dieron a luz a Chinois, también inauguraron Wolfgang Puck Food Co. El negocio era originalmente un fabricante de ricos postres congelados, pero se ha convertido en una empresa de $ 90 millones que produce alimentos congelados y enlatados para la venta en supermercados de lujo. y opera una red de restaurantes de comida informal y locales de comida rápida. Lo que une los elementos dispares de la compañía es la personalidad global y excepcionalmente atractiva de Puck.

Sin ese carisma, Splichal progresó de una manera más enfocada y deliberada, esperando las oportunidades adecuadas. En 1992 se presentó tal apertura.Splichal leyó en el periódico el cierre de Lasserre, un antiguo restaurante francés que había sido un abrevadero de la industria del entretenimiento en el Valle de San Fernando. "Fui a verlo", recuerda. "En dos horas tenía un trato". Esta vez recaudó $ 1 millón de unos 50 inversores para establecer Pinot Bistro, un restaurante de precio moderado que sirve el tipo de comida francesa con acento de California (ensaladas y platos ligeros) que Puck había popularizado en Spago. Habiendo establecido un historial con Patina, los Splichals crearon un trato más favorable para Pinot Bistro. Aproximadamente el 40% de los inversionistas de Patina fueron muchos del resto eran residentes del vecindario o ejecutivos de televisión que trabajaban cerca. "Son sus mejores agentes de relaciones públicas, sus inversores, si los trata bien", dice Christine. Traen a sus amigos, hablan del lugar, lo convierten en un lugar frecuentado por el vecindario. Después de que los Splichals devolvieron el dinero a los inversores de Pinot Bistro, en dos años y medio, la pareja asumió el 60% de la propiedad.

En la estrategia de los Splichals, Patina era un restaurante único que dependía de la presencia diaria de un chef, Splichal, que podía explotar sus talentos y expresarse en la cocina. Por diseño, Pinot Bistro era un concepto que se podía reproducir fácilmente. El solo hecho de abrir un segundo restaurante representó un desarrollo crítico en la mentalidad de los Splichals, un cambio del chef como artista al chef como empresario. Fue una oportunidad, pero con ella vino un peligro.

Idealmente, la reputación que los Splichals habían establecido en Patina puliría a los Pinots; el riesgo era que el reflejo funcionara al revés y que Patina, una vez que se asociara con un grupo de restaurantes más informales, perdería algo de su brillo. También hubo una confusión inicial en la mente de algunos clientes de Patina, quienes esperaban de manera poco realista encontrar la misma comida a un precio más bajo en un Pinot. "En Pinot solo pagan $ 14 por el pollo, pero tienen las mismas expectativas que en Patina", dice Splichal. "Bajas cinco niveles, básicamente la mitad de precio. Tienes altos estándares, pero es un producto diferente". Sin embargo, a medida que la marca Pinot maduraba, los clientes de Splichal empezaron a reconocer que las dos experiencias eran distintas, que un pollo Pinot no podía ser un pollo Patina, y que eso estaba bien.

Como no podía estar en dos cocinas a la vez, Splichal necesitaba un personal en el que pudiera confiar. "Fue muy difícil pasar de una sola unidad en Patina a una segunda en Pinot Bistro", dice Octavio Becerra, quien comenzó con Splichal en Max en 1984, cuando tenía 19 años, trabajando como lavaplatos y chef preparador. Para abrir varias unidades, un chef emprendedor debe encontrar personas con talento y conservarlas. En Becerra, los Splichals habían descubierto a una de esas personas, y se convirtió en el chef ejecutivo de Pinot Bistro y pasó a formar chefs para otros restaurantes. Al igual que Puck, quien ha liderado el camino al reconocer que la forma de mantener a las personas ambiciosas es darles una participación en la empresa, los Splichals recompensaron a sus personas clave. Becerra es la mano derecha de Splichal y se le otorgó una participación del 0,5% en el negocio. También es ahora el chef ejecutivo corporativo del grupo Pinot.

Una vez más, demostrando su destreza en bienes raíces, en marzo de 1995, Splichal se aventuró en el centro de Los Ángeles, luego pensó que era un sumidero para restaurantes, con Caf & eacute Pinot. "Ir al centro junto a la biblioteca, la mayoría de la gente pensó que era absurdo", dice el inversionista Winthrop. "Seguro, harás un negocio de almuerzos, pero la gente no bebe en el almuerzo. Tendrás muchos ingresos pero no ganancias". Al final resultó que, Splichal hizo un animado negocio de cenas, sirviendo a los abogados y banqueros que no escaparon de sus torres de cristal hasta altas horas de la noche. Aprovechando su éxito en el centro de Los Ángeles, los Splichals colonizaron el vecindario con una pequeña cafetería, Patinette, en el Museo de Arte Contemporáneo, una lujosa parrilla, Nick & Stef's, que lleva el nombre de sus hijos gemelos, que ahora tienen cuatro años. y un restaurante italiano rústico y una tienda de comida para llevar, Pentolino, que comparte un espacio de cocina con Nick & Stef's. "Nuestra empresa en este momento controla la mayor parte del centro", dice Splichal. "Hacemos 400,000 tapas al año solo en el centro de Los Ángeles. Tocamos de todo, desde un sándwich en Pentolino hasta un bife de lomo de Nueva York de $ 32 en Nick & Stef's, todo, desde una comida para llevar hasta una botella de vino de $ 3,000".

El único fracaso de los Splichals, Pinot en el Chronicle, ubicado cerca de su casa en Pasadena y luego rebautizado como Restaurante Pinot y Martini Bar, nunca tuvo éxito. Tomaron la difícil decisión de cerrarlo en septiembre de 1999. Splichal está arrepentido pero pragmático. "Lo intentamos una y otra vez, y finalmente llegamos a la conclusión de que 'reduzcamos las pérdidas'", dice. Encontró trabajo en otros lugares de su organización para la mayoría de los empleados, y el edificio se convirtió en una cocina para la operación de catering de Patina Group. Fue un reconocimiento indirecto del hecho de que la restauración, debido a que tenía el mayor potencial de crecimiento, era posiblemente la parte más importante del negocio.

Es irónico pero típico que la división de catering hubiera sido otra oportunidad que cayó en el regazo de los Splichals. En 1991, dos años después de la apertura de Patina, un cliente leal y extravagante les pidió que atendieran la boda de su hija, lo que llevó a otros encargos de los clientes habituales de Patina. El negocio comenzó a tomar una vida independiente en 1995, cuando los Splichals contrataron a Stephanie Edens, que había trabajado para un negocio de planificación de fiestas, como gerente de catering. Ella solicitó y ganó la cena de los premios Emmy el próximo año. "Ese fue el momento en que la gente dejó de pensar en nosotros como algo que Patina hizo de forma paralela", dice Edens. Cuando ella comenzó, el negocio de catering ganaba $ 1 millón al año. Desde entonces se ha duplicado anualmente, alcanzando $ 6.2 millones el año pasado.

Compitiendo con éxito por contratos tanto para las cenas Emmy como para el Museo de Arte del Condado de Los Ángeles, Patina Group venció a una empresa más grande con sede en la ciudad de Nueva York, Restaurant Associates (RA). Con la intención de expandirse a la costa oeste, RA ganó un contrato con el Music Center en Los Ángeles hace cinco años y otro, con la War Memorial Opera en San Francisco, hace dos años. La compañía vio esos contratos como cabezas de playa en un mercado grande y lucrativo, pero para frustración de su presidente y director ejecutivo, Nick Valenti, la invasión de RA de California nunca despegó. Valenti se dio cuenta de que tenía dos opciones: desarrollar su estructura de gestión en California o adquirir la de otra persona. El Grupo Patina era el candidato más probable. "El negocio de la restauración es una parte integral de nuestro negocio y una parte integral del de ellos", dice Valenti. "Puede que sea el elemento más importante".

Los Splichals no habían pensado en vender en ese momento, aunque estaban luchando por hacer frente al crecimiento de su empresa. En julio de 1998 habían consolidado su operación de catering con todos sus restaurantes, incorporando todo al Grupo Patina. "Si tienes una empresa consolidada, es mucho más fácil que tener cinco o seis empresas pequeñas cuando buscas dinero", explica Joachim. Aún así, no estaba contento con garantizar personalmente billetes de banco por $ 1 millón o más. Cuando RA hizo una oferta en noviembre de 1998, se la tomó en serio. "Fue ridículamente bajo", dice Christine sobre esa oferta inicial.

La pareja consultó con un "mueble de cocina" de inversionistas de Patina que tenían antecedentes financieros. A sugerencia suya, los Splichals contrataron un banco de inversión que se especializaba en el negocio de la hostelería. El banco encontró otros posibles pretendientes, lo que finalmente elevó el precio. (Joachim dice que casi se duplicó. Valenti dice que aumentó, pero no tanto). "El objetivo de Joachim era hacer crecer la empresa y tendremos que venderla", dice Christine. "Esa fue la estrategia de salida, pero ese no fue el objetivo inmediato. Lo vimos dentro de 5 o 10 años".

Pero parecía que una vez más se presentaba una oportunidad irresistible a los Splichals. RA era un socio atractivo. "No queríamos que alguien nos pusiera un arma en la garganta y dijera: 'Haz cinco Pinots al año'", dice Christine. Valenti prometió que eso no sucedería, aunque esa estipulación no está en el acuerdo escrito. A los Splichals también les gustó el hecho de que RA tuviera su sede en Nueva York. "No era como si estuvieran en nuestro territorio y fueran a demoler todo y decir: 'Así es como se hacen las cosas'", dice Christine. "Seríamos su subsidiaria en la Costa Oeste".

Valenti simpatizaba con la posición de los Splichals debido a la historia de su propia empresa. Fundada en 1959, RA durante un tiempo fue propietaria del Four Seasons, así como de otros restaurantes exclusivos. De los restaurantes se había pasado a la restauración de grandes bufetes de abogados y banca de inversión, y a prestigiosos eventos deportivos como el Abierto de Estados Unidos. En 1998, RA se fusionó con Compass Group, mucho más grande, que es el mayor contratista de servicios de catering y alimentos del mundo. RA era ahora parte de Compass Group USA, una compañía de $ 2.3 mil millones, pero operaba como una subsidiaria independiente, el mismo tipo de arreglo que estaba ofreciendo a los Splichals.

A lo largo de los años, el brillo de RA como operación de restaurante se había atenuado ligeramente, por lo que la atracción de un chef estrella como Splichal era evidente. "Es bueno para la empresa", observa Puck. "Ahora tienen un chef famoso". Valenti podía contar con Splichal, a quien firmó con un contrato de gestión de cinco años, para supervisar el Patina Group. "Se centró en la base del negocio", dice Valenti. "Después de todo el revuelo, la emoción y la emoción, las comidas deben cocinarse y servirse, y debe hacerse de manera rentable. Eligió adoptar un enfoque más conservador y prudente para desarrollar su negocio".

Splichal agonizaba sobre si vender. "Después de ciertas noches, me despertaba por la mañana y decía: 'Quizás no debería hacerlo'", admite. Christine nunca vaciló. "Yo estaba todo el tiempo, 'Hazlo'", dice. "Esto es Estados Unidos. Esto es lo que hace la gente. Yo soy francés. La gente en Francia no lo hace. Su trabajo es su vida, y esto es lo que hace, y se lo transmite a sus hijos. Usted tiene su negocio". y tu casa de por vida ". (Sus padres son panaderos de cuarta generación en ambos lados, y le están pasando su panadería a la hermana menor de Christine).

El 9 de diciembre, casi un año después del acercamiento inicial de Valenti, los Splichals firmaron el acuerdo. Habían cobrado. Habían vendido la empresa, de la que eran propietarios de casi las tres cuartas partes, y que empleaba a 700 personas y recaudaba 35 millones de dólares al año, en un acuerdo complicado por un valor de unos 40 millones de dólares. Splichal había demostrado que los grandes chefs de hoy pueden ser empresarios actualizados. Había alcanzado la etapa final del espíritu empresarial estadounidense moderno: la creación de capital en una marca que una empresa más grande valora lo suficiente como para pagar mucho dinero.

Es más, lo había hecho a su manera. Sin crear una personalidad famosa, había construido un negocio. Había demostrado que no solo podía crear platos de vanguardia en la cocina, sino también desarrollar conceptos de restaurantes que tomaban vida propia, supervisados ​​por personal que él había elegido y capacitado. También había demostrado que los restaurantes podían convivir a pesar de sus identidades divergentes. Debido a que su imperio nunca dependió de su personalidad pública, pudo restringir sus apariciones visibles a Patina, que conservaba una reputación enrarecida por encima de la de sus hermanos Pinot.

Mientras tanto, Puck, que con cuatro restaurantes en Las Vegas sigue siendo el rey de la gastronomía de esa ciudad, no ha logrado, sin embargo, llegar al punto final del juego empresarial: cobrar. Él y Lazaroff consideraron hacer públicos todos sus negocios en 1995, pero decidieron que querían conservar los restaurantes de mantel blanco. En cambio, prepararon a Wolfgang Puck Food Co. para que fuera un derivado. Sin embargo, la empresa de alimentación ha sufrido recientemente algunos contratiempos, incluida la salida del presidente de la empresa, Frank Guidara, tras un difícil mandato. Además, los ambiciosos pero mal definidos y ahora cerrados restaurantes pan-asiáticos ObaChine de la compañía (hay uno en Seattle, Phoenix y Beverly Hills) sufrieron malas ofertas de bienes raíces, altos precios de menú y una fórmula (a diferencia de los Pinot) que era demasiado exclusivo para poder replicarlo fácilmente. Puede ser que el carácter pulpo de la empresa de alimentos haya socavado su capacidad de venta. "Con Joachim, su marca está más definida que la nuestra", dice Puck. "Una empresa de restaurantes quiere comprar restaurantes. También tenemos alimentos congelados, alimentos enlatados".

Aunque ha cobrado, Splichal, por el momento de todos modos, sigue un horario tan agotador como el de Puck. A raíz de la fusión, viaja regularmente a Las Vegas, donde Pinot Brasserie recaudó cerca de $ 6 millones el año pasado (en comparación con $ 3.7 millones en Patina), y a la costa este, donde en septiembre abrirá dos Nick & Stef's steakhouses, en Nueva York y Washington, DC Antes de la compra, ya estaba haciendo un restaurante de tapas mediterráneas en el desarrollo de Disney Downtown en Anaheim, ahora también está abriendo una trattoria napolitana que heredó de RA. Se ha hecho cargo de la gestión del servicio de comidas en el Performing Arts Center de Los Ángeles y la San Francisco War Memorial Opera. "Vamos muy rápido", dice. "Me siento como el tren bala".

En 1997, Splichal había dicho en una entrevista: "No me veo a los 60 años parado detrás de una estufa y cocinando para unos pocos clientes habituales. En ese momento quiero estar sentado en la terraza de la Côte d ' Azur con un pastis en mi mano ". Desde entonces ha revisado ligeramente su ambición. La primavera pasada, Splichal, que cumplió 46 años en julio, estaba en el sur de Francia buscando un viñedo para comprar. Se conoce a sí mismo lo suficientemente bien como para darse cuenta de que su chispa empresarial nunca se apagará. En sus años de "retiro", quiere que la copa que tiene en la mano se llene con un vino que él mismo ha producido.


Soleto Trattoria abrirá en el centro de Los Ángeles en julio - Recetas

Cómo un chef culto y carismáticamente desafiado construyó un imperio de restaurantes y obtuvo grandes ganancias

En julio de 1997, el empresario Sheldon Adelson, que había hecho una fortuna al crear y luego vender la feria comercial Comdex, envió su jet privado para transportar a algunos invitados de Los Ángeles a Las Vegas. La ocasión fue el inicio de su nueva empresa, el hotel y casino veneciano. Al erigir el veneciano de mil millones de dólares junto a un enorme centro de convenciones que ya poseía en Las Vegas, Adelson tenía como objetivo capturar la mayor parte de los visitantes de negocios a la ciudad, que es el lugar número uno para convenciones y ferias comerciales en el país. En el avión estaba importando cebo vivo: unos cuantos chefs célebres que, según creía, podrían abrir restaurantes que atraerían a los empresarios al Venetian. "Para cuando estemos construidos, tendremos 25 o 30 de los mejores restaurantes de marca en los Estados Unidos", se jactó ante la audiencia en la espléndida fiesta innovadora.

No hace mucho tiempo, la frase de Adelson los mejores restaurantes de marca hubiera sido un oxímoron. Todavía en la década de 1970, las únicas cadenas de restaurantes de marca eran establecimientos como Howard Johnson y Denny's. Pero durante la última década, los mejores chefs no se han contentado con construir un solo templo epicúreo. "Todos estos chicos están encontrando formas de expandirse", dice Paul Frumkin, editor senior de Noticias de restaurantes de la nación. "El operador de restaurantes de alta cocina por excelencia solía ser Andr & eacute Soltner en Lut & egravece, que nunca salía de su restaurante. Ahora, si tienes uno, elige tres".

Un chef anticuado como Soltner (que hasta su jubilación, en 1995, fue uno de los restauradores más famosos de la ciudad de Nueva York) estaba encadenado a su estufa seis días a la semana, 11 meses al año. Los chefs novedosos crean restaurantes donde no se requiere su presencia diaria, y luego, si son realmente exitosos, demuestran su destreza empresarial sacando provecho del negocio. Para lograr ese objetivo, los chefs emprendedores se enfrentan a una intrincada cuestión estratégica: ¿cómo pueden ellos, como artesanos cuyo valor parece estar en sus propias manos, crear una marca que los trascienda a sí mismos?

A bordo del avión de Adelson se encontraba el chef de marca más importante de Estados Unidos, Wolfgang Puck, quien más que nadie había elevado en la década de 1980 la posición de su profesión, de modo que los principales chefs, que alguna vez fueron escultores, se convirtieron en estrellas y celebridades de los medios de comunicación. (La esposa y socia de Puck, Barbara Lazaroff, lo había elevado literalmente en su primer restaurante, Spago, al diseñar una cocina abierta que servía como un escenario llamativo para la actuación del chef ante los comensales).

Sobre la base de ese éxito, Puck pasó a redefinir lo que significaba ser un chef de éxito. Primero, él y Lazaroff abrieron varios restaurantes de mantel blanco. Luego crearon Wolfgang Puck Food Co., que es a la vez una cadena de más de 20 restaurantes y cafés a precios moderados, y un productor de una línea de alimentos congelados y enlatados de $ 40 millones. Después de haber anotado con Spago Las Vegas en el Caesars Palace, Puck había accedido a llevar al Venetian una versión de su aclamado restaurante de San Francisco, Postrio.

También viajaba en el avión Joachim Splichal (pronunciado splee-SHAWL), quien con su esposa, Christine, era dueño de lo que podría decirse que era el mejor restaurante francés de Los Ángeles, Patina. The Venetian deseaba mucho que Splichal abriera otra Patina en Las Vegas. Se estaba resistiendo a esa idea. Sin embargo, los Splichals también tenían un grupo de restaurantes informales que ofrecían un producto de precio moderado (y menos costoso de fabricar). Esos restaurantes, que tenían la marca "Pinot", como Pinot Bistro, Pinot Blanc, Caf & eacute Pinot, etc., fueron diseñados para ser fáciles de reproducir. Splichal estaba pensando en abrir un Pinot en el veneciano.

Puck abrió el camino a Las Vegas, estableciendo un Spago allí en 1992, cuando la ciudad era un desierto culinario conocido principalmente por los bufés de hotel de todo lo que pueda comer. Spago Las Vegas se convirtió en su lugar de mayor recaudación y ahora todo el mundo quería estar allí.

El ejemplo de Puck surgió como un modelo de cómo un chef emprendedor podría construir una marca y maximizar su valor. Se había convertido en una personalidad pública con un nombre que vendía su producto. Puck es un showman nato y un anfitrión natural. Es sociable y divertido sin ser descarado, así que si está charlando con los clientes en uno de sus restaurantes o tirando verduras a la parrilla durante una aparición regular en Buenos dias America, es el emisario de marca ideal.

Comparado con Puck, Splichal es un recluso. Cuando lo sacan de su cocina, puede parecer un caracol arrancado de su caparazón. "No soy un promotor", dice. "Me escondo en la cocina". Incómodo cuando está charlando con extraños y demasiado educado para ignorarlos y simplemente saludar a los viejos clientes, por lo general no sale del backstage de Patina. En cuanto a la televisión, es alérgico a ella, y cede el campo a Puck y a chefs como Emeril Lagasse y Mario Batali, que han anotado en Television Food Network."Si me llaman para televisión, no es algo que me interese mucho", dice Splichal. "Esos tipos son profesionales en eso. Cualquier exposición ayuda, pero no quiero pasar mi vida frente a las cámaras de televisión".

Solo una pequeña fracción de las personas que han oído hablar de Puck reconocerían el nombre de Splichal. E incluso los clientes leales de Splichal en su joya de la corona Patina y sus restaurantes Pinot más informales al estilo francés de California no citarían la personalidad del chef como una razón para frecuentar sus establecimientos. Aunque es ingenioso y encantador una vez que lo conoces, la mayoría de la gente nunca lo hace. Splichal tiene la nariz achatada y la pugnacidad discreta de un boxeador profesional. Su cabeza es redonda, su barba es de un rubio grisáceo y mira por detrás de unas gafas de carey. Su discurso tiene el acento gutural de su Alemania natal. No es llamativo, pero es sólido. En general, tiene la gravedad y la densidad de una roca rodante que no se desvía fácilmente de su curso. También tiene una ambición que no le permitiría descansar en una cocina.

"Cuando conocí a Joachim, él conducía un Porsche y luego tenía un BMW 325", recuerda Christine. Era principios de la década de 1980, y el joven chef de altos vuelos ya se había hecho un nombre en Los Ángeles, primero en el Regency Club y luego en el Seventh Street Bistro. Le estaba yendo tan bien que en 1984 un cliente le puso una participación minoritaria en un restaurante propio, Max au Triangle. "La comida que probé en Max au Triangle era tan buena como cualquier comida francesa que haya probado en Estados Unidos," dice Ruth Reichl, quien fue la crítica de restaurantes del Los Angeles Times y ahora es editor en jefe de Gastrónomo. "Me quedé realmente asombrado". Pero la gestión financiera de Max fue tan terrible como maravillosa la comida y el restaurante se hundió. "Después de Max, tuvimos un Honda Civic que compartimos", dice Christine. "El día en que vencía el cheque de la hipoteca, pensamos: '¿De dónde viene?' "

Afortunadamente, Christine, debajo de su superficie cálida y burbujeante, era tan acerada como su esposo. "Para hacer nómina tendría que fingir que estaba reservando una fiesta de $ 5,000 con mi tarjeta American Express", dice. La pareja luchó durante cinco años después del cierre del restaurante. Para pagar la hipoteca, Splichal aceptó trabajos de consultoría, el primero, en Quo Vadis, en la ciudad de Nueva York, requirió que pasara largos períodos de tiempo fuera de casa. "Solo comíamos huevos y patatas", dice Christine.

En el momento del fiasco de Max, los Splichals llevaban casados ​​menos de un año y se habían encontrado a través de conexiones culinarias. Joachim conoció a Christine Mandion gracias al chef y pastelero Michel Richard, quien fundó Citrus y sus descendientes, los restaurantes Citronelle. Richard era amigo de los padres de Christine, dueños de una panadería cerca de Biarritz, y ella estaba camino a su primer semestre en la escuela de negocios en Phoenix. (Ahora tiene un doctorado). "Yo era una rebelde y todo lo que quería hacer era viajar, viajar, viajar", dice Christine. Joachim también huía de sus raíces. Nacido en Suabia, en el sur de Alemania, abandonó la escuela para convertirse, en palabras de Christine, "un vago de esquí". En aquellos días, encontraba un trabajo en un hotel en Suiza durante el invierno y luego viajaba a Marruecos, Canadá, Israel y obtenía un trabajo en la cocina para mantenerse. Tuvo la bondad de conseguir un trabajo en Niza en el Hotel Negresco con el famoso y temperamental Jacques Maximin, quien fue el primero en reconocer su habilidad. "Me nombró ayudante de cocina cuando tenía 23 años", recuerda Splichal. "Me enseñó mucho en liderazgo". Splichal era un alemán en una cocina de franceses, algunos de ellos veteranos de la Segunda Guerra Mundial. "Durante un año me dieron un infierno", dice.

La experiencia del Negresco, así como el calvario de Max, endurecieron a Splichal. Cuando tuvo la oportunidad de empezar de nuevo, en 1989, con un nuevo restaurante, Patina, estaba decidido a no fallar. Fue un tributo a la reputación de Splichal como un gran cocinero y un trabajador diligente que pudo recaudar $ 650,000 de inversionistas, muchos de los cuales habían sido patrocinadores leales de Max au Triangle. "Sabía que haría lo que fuera necesario para hacer el trabajo", dice John Winthrop, fundador y director ejecutivo de Veritas, un importador y distribuidor de vinos y licores de alta gama para restaurantes y hoteles, y uno de los primeros inversores en todos los restaurantes de Splichal. excepto Max. "Era un hombre de negocios fenomenal, capaz de ver oportunidades que otras personas pasan por alto. Su talento le permite cocinar tan bien como cualquier otra persona en el mundo, pero siempre enfatizó el aspecto empresarial. No deja que su ego se enfade en el camino. Si el cliente quiere té helado, el cliente recibe té helado. Si el cliente quiere ensalada César, la obtiene ".

Una parte integral del éxito de Patina fue atribuible a Christine. Joachim ha sido capaz de mostrarse tan retraído porque Christine no lo es. Hermosa y cortés, dio la bienvenida a todos los clientes habituales por su nombre de manera menos visible, dirigió al personal. "Joachim es el concepto", dice Christine. "Él es quien ve lo que hay que hacer, cuánto dinero necesitamos ganar. Yo era el que lo hacía, manejaba situaciones de crisis, trataba con el personal". O, como dice Joachim, "salgo y hago los tratos, pero detrás de escena hay todas estas cosas que deben hacerse. Ella crea el equilibrio".

La confianza de Winthrop en los Splichals estaba justificada. Patina devolvió a sus inversores el 110% en 15 meses. (Durante los 11 años transcurridos desde su apertura, los inversores han recuperado el 600%.) Una vez que reembolsaron a sus inversores, los Splichals asumieron una propiedad del 50%. Con el restaurante tan exitoso, tuvieron dudas sobre su contrato de arrendamiento, que les obligaba a pagar un porcentaje del alquiler bruto. Al año siguiente, ejercieron una opción en su contrato de arrendamiento para comprar el edificio y el estacionamiento, que tenía un precio razonable, ya que el restaurante está ubicado en un vecindario marginal. "Ahorramos $ 70,000 en alquiler el primer año", dice Joachim.

Pero un restaurante exitoso no fue suficiente para Splichal. "Dijo desde el principio que no quería terminar como Andr & eacute Soltner, saltear y comer mollejas a los 65 años detrás de una estufa y luego retirarse y mudarse a un pequeño lugar en Francia sin mucho dinero", recuerda Winthrop. "Quería ganar algo de dinero. Para hacer eso, necesitaba tener restaurantes donde no tuviera que estar él mismo en la cocina".

Sin embargo, el éxito de Splichal en la creación de un restaurante de alta gama no era garantía de que pudiera establecer un negocio con numerosos restaurantes. El nombre de Patina se estaba volviendo muy conocido, al menos entre la élite de Los Ángeles que frecuentaba esos lugares. Pero lo que tenía Splichal era esencialmente un nombre de alta costura sin el talento o incluso el deseo de convertirse en una personalidad pública. ¿Podría llegar a una audiencia más amplia?

Su amigo Puck se había diversificado un año después de abrir Spago en West Hollywood al comenzar, a 15 minutos en Santa Mónica, un restaurante, Chinois on Main, que era más ambicioso en cocina y más elaborado en decoración. Desde entonces, con su esposa, Puck ha ampliado su imperio de restaurantes de mantel blanco a un total actual de 11.

Durante ese tiempo, la pareja ha procedido por un camino más bajo, para llegar a un mercado menos próspero. En el mismo año en que dieron a luz a Chinois, también inauguraron Wolfgang Puck Food Co. El negocio era originalmente un fabricante de ricos postres congelados, pero se ha convertido en una empresa de $ 90 millones que produce alimentos congelados y enlatados para la venta en supermercados de lujo. y opera una red de restaurantes de comida informal y locales de comida rápida. Lo que une los elementos dispares de la compañía es la personalidad global y excepcionalmente atractiva de Puck.

Sin ese carisma, Splichal progresó de una manera más enfocada y deliberada, esperando las oportunidades adecuadas. En 1992 se presentó tal apertura. Splichal leyó en el periódico el cierre de Lasserre, un antiguo restaurante francés que había sido un abrevadero de la industria del entretenimiento en el Valle de San Fernando. "Fui a verlo", recuerda. "En dos horas tenía un trato". Esta vez recaudó $ 1 millón de unos 50 inversores para establecer Pinot Bistro, un restaurante de precio moderado que sirve el tipo de comida francesa con acento de California (ensaladas y platos ligeros) que Puck había popularizado en Spago. Habiendo establecido un historial con Patina, los Splichals crearon un trato más favorable para Pinot Bistro. Aproximadamente el 40% de los inversionistas de Patina fueron muchos del resto eran residentes del vecindario o ejecutivos de televisión que trabajaban cerca. "Son sus mejores agentes de relaciones públicas, sus inversores, si los trata bien", dice Christine. Traen a sus amigos, hablan del lugar, lo convierten en un lugar frecuentado por el vecindario. Después de que los Splichals devolvieron el dinero a los inversores de Pinot Bistro, en dos años y medio, la pareja asumió el 60% de la propiedad.

En la estrategia de los Splichals, Patina era un restaurante único que dependía de la presencia diaria de un chef, Splichal, que podía explotar sus talentos y expresarse en la cocina. Por diseño, Pinot Bistro era un concepto que se podía reproducir fácilmente. El solo hecho de abrir un segundo restaurante representó un desarrollo crítico en la mentalidad de los Splichals, un cambio del chef como artista al chef como empresario. Fue una oportunidad, pero con ella vino un peligro.

Idealmente, la reputación que los Splichals habían establecido en Patina puliría a los Pinots; el riesgo era que el reflejo funcionara al revés y que Patina, una vez que se asociara con un grupo de restaurantes más informales, perdería algo de su brillo. También hubo una confusión inicial en la mente de algunos clientes de Patina, quienes esperaban de manera poco realista encontrar la misma comida a un precio más bajo en un Pinot. "En Pinot solo pagan $ 14 por el pollo, pero tienen las mismas expectativas que en Patina", dice Splichal. "Bajas cinco niveles, básicamente la mitad de precio. Tienes altos estándares, pero es un producto diferente". Sin embargo, a medida que la marca Pinot maduraba, los clientes de Splichal empezaron a reconocer que las dos experiencias eran distintas, que un pollo Pinot no podía ser un pollo Patina, y que eso estaba bien.

Como no podía estar en dos cocinas a la vez, Splichal necesitaba un personal en el que pudiera confiar. "Fue muy difícil pasar de una sola unidad en Patina a una segunda en Pinot Bistro", dice Octavio Becerra, quien comenzó con Splichal en Max en 1984, cuando tenía 19 años, trabajando como lavaplatos y chef preparador. Para abrir varias unidades, un chef emprendedor debe encontrar personas con talento y conservarlas. En Becerra, los Splichals habían descubierto a una de esas personas, y se convirtió en el chef ejecutivo de Pinot Bistro y pasó a formar chefs para otros restaurantes. Al igual que Puck, quien ha liderado el camino al reconocer que la forma de mantener a las personas ambiciosas es darles una participación en la empresa, los Splichals recompensaron a sus personas clave. Becerra es la mano derecha de Splichal y se le otorgó una participación del 0,5% en el negocio. También es ahora el chef ejecutivo corporativo del grupo Pinot.

Una vez más, demostrando su destreza en bienes raíces, en marzo de 1995, Splichal se aventuró en el centro de Los Ángeles, luego pensó que era un sumidero para restaurantes, con Caf & eacute Pinot. "Ir al centro junto a la biblioteca, la mayoría de la gente pensó que era absurdo", dice el inversionista Winthrop. "Seguro, harás un negocio de almuerzos, pero la gente no bebe en el almuerzo. Tendrás muchos ingresos pero no ganancias". Al final resultó que, Splichal hizo un animado negocio de cenas, sirviendo a los abogados y banqueros que no escaparon de sus torres de cristal hasta altas horas de la noche. Aprovechando su éxito en el centro de Los Ángeles, los Splichals colonizaron el vecindario con una pequeña cafetería, Patinette, en el Museo de Arte Contemporáneo, una lujosa parrilla, Nick & Stef's, que lleva el nombre de sus hijos gemelos, que ahora tienen cuatro años. y un restaurante italiano rústico y una tienda de comida para llevar, Pentolino, que comparte un espacio de cocina con Nick & Stef's. "Nuestra empresa en este momento controla la mayor parte del centro", dice Splichal. "Hacemos 400,000 tapas al año solo en el centro de Los Ángeles. Tocamos de todo, desde un sándwich en Pentolino hasta un bife de lomo de Nueva York de $ 32 en Nick & Stef's, todo, desde una comida para llevar hasta una botella de vino de $ 3,000".

El único fracaso de los Splichals, Pinot en el Chronicle, ubicado cerca de su casa en Pasadena y luego rebautizado como Restaurante Pinot y Martini Bar, nunca tuvo éxito. Tomaron la difícil decisión de cerrarlo en septiembre de 1999. Splichal está arrepentido pero pragmático. "Lo intentamos una y otra vez, y finalmente llegamos a la conclusión de que 'reduzcamos las pérdidas'", dice. Encontró trabajo en otros lugares de su organización para la mayoría de los empleados, y el edificio se convirtió en una cocina para la operación de catering de Patina Group. Fue un reconocimiento indirecto del hecho de que la restauración, debido a que tenía el mayor potencial de crecimiento, era posiblemente la parte más importante del negocio.

Es irónico pero típico que la división de catering hubiera sido otra oportunidad que cayó en el regazo de los Splichals. En 1991, dos años después de la apertura de Patina, un cliente leal y extravagante les pidió que atendieran la boda de su hija, lo que llevó a otros encargos de los clientes habituales de Patina. El negocio comenzó a tomar una vida independiente en 1995, cuando los Splichals contrataron a Stephanie Edens, que había trabajado para un negocio de planificación de fiestas, como gerente de catering. Ella solicitó y ganó la cena de los premios Emmy el próximo año. "Ese fue el momento en que la gente dejó de pensar en nosotros como algo que Patina hizo de forma paralela", dice Edens. Cuando ella comenzó, el negocio de catering ganaba $ 1 millón al año. Desde entonces se ha duplicado anualmente, alcanzando $ 6.2 millones el año pasado.

Compitiendo con éxito por contratos tanto para las cenas Emmy como para el Museo de Arte del Condado de Los Ángeles, Patina Group venció a una empresa más grande con sede en la ciudad de Nueva York, Restaurant Associates (RA). Con la intención de expandirse a la costa oeste, RA ganó un contrato con el Music Center en Los Ángeles hace cinco años y otro, con la War Memorial Opera en San Francisco, hace dos años. La compañía vio esos contratos como cabezas de playa en un mercado grande y lucrativo, pero para frustración de su presidente y director ejecutivo, Nick Valenti, la invasión de RA de California nunca despegó. Valenti se dio cuenta de que tenía dos opciones: desarrollar su estructura de gestión en California o adquirir la de otra persona. El Grupo Patina era el candidato más probable. "El negocio de la restauración es una parte integral de nuestro negocio y una parte integral del de ellos", dice Valenti. "Puede que sea el elemento más importante".

Los Splichals no habían pensado en vender en ese momento, aunque estaban luchando por hacer frente al crecimiento de su empresa. En julio de 1998 habían consolidado su operación de catering con todos sus restaurantes, incorporando todo al Grupo Patina. "Si tienes una empresa consolidada, es mucho más fácil que tener cinco o seis empresas pequeñas cuando buscas dinero", explica Joachim. Aún así, no estaba contento con garantizar personalmente billetes de banco por $ 1 millón o más. Cuando RA hizo una oferta en noviembre de 1998, se la tomó en serio. "Fue ridículamente bajo", dice Christine sobre esa oferta inicial.

La pareja consultó con un "mueble de cocina" de inversionistas de Patina que tenían antecedentes financieros. A sugerencia suya, los Splichals contrataron un banco de inversión que se especializaba en el negocio de la hostelería. El banco encontró otros posibles pretendientes, lo que finalmente elevó el precio. (Joachim dice que casi se duplicó. Valenti dice que aumentó, pero no tanto). "El objetivo de Joachim era hacer crecer la empresa y tendremos que venderla", dice Christine. "Esa fue la estrategia de salida, pero ese no fue el objetivo inmediato. Lo vimos dentro de 5 o 10 años".

Pero parecía que una vez más se presentaba una oportunidad irresistible a los Splichals. RA era un socio atractivo. "No queríamos que alguien nos pusiera un arma en la garganta y dijera: 'Haz cinco Pinots al año'", dice Christine. Valenti prometió que eso no sucedería, aunque esa estipulación no está en el acuerdo escrito. A los Splichals también les gustó el hecho de que RA tuviera su sede en Nueva York. "No era como si estuvieran en nuestro territorio y fueran a demoler todo y decir: 'Así es como se hacen las cosas'", dice Christine. "Seríamos su subsidiaria en la Costa Oeste".

Valenti simpatizaba con la posición de los Splichals debido a la historia de su propia empresa. Fundada en 1959, RA durante un tiempo fue propietaria del Four Seasons, así como de otros restaurantes exclusivos. De los restaurantes se había pasado a la restauración de grandes bufetes de abogados y banca de inversión, y a prestigiosos eventos deportivos como el Abierto de Estados Unidos. En 1998, RA se fusionó con Compass Group, mucho más grande, que es el mayor contratista de servicios de catering y alimentos del mundo. RA era ahora parte de Compass Group USA, una compañía de $ 2.3 mil millones, pero operaba como una subsidiaria independiente, el mismo tipo de arreglo que estaba ofreciendo a los Splichals.

A lo largo de los años, el brillo de RA como operación de restaurante se había atenuado ligeramente, por lo que la atracción de un chef estrella como Splichal era evidente. "Es bueno para la empresa", observa Puck. "Ahora tienen un chef famoso". Valenti podía contar con Splichal, a quien firmó con un contrato de gestión de cinco años, para supervisar el Patina Group. "Se centró en la base del negocio", dice Valenti. "Después de todo el revuelo, la emoción y la emoción, las comidas deben cocinarse y servirse, y debe hacerse de manera rentable. Eligió adoptar un enfoque más conservador y prudente para desarrollar su negocio".

Splichal agonizaba sobre si vender. "Después de ciertas noches, me despertaba por la mañana y decía: 'Quizás no debería hacerlo'", admite. Christine nunca vaciló. "Yo estaba todo el tiempo, 'Hazlo'", dice. "Esto es Estados Unidos. Esto es lo que hace la gente. Yo soy francés. La gente en Francia no lo hace. Su trabajo es su vida, y esto es lo que hace, y se lo transmite a sus hijos. Usted tiene su negocio". y tu casa de por vida ". (Sus padres son panaderos de cuarta generación en ambos lados, y le están pasando su panadería a la hermana menor de Christine).

El 9 de diciembre, casi un año después del acercamiento inicial de Valenti, los Splichals firmaron el acuerdo. Habían cobrado. Habían vendido la empresa, de la que eran propietarios de casi las tres cuartas partes, y que empleaba a 700 personas y recaudaba 35 millones de dólares al año, en un acuerdo complicado por un valor de unos 40 millones de dólares. Splichal había demostrado que los grandes chefs de hoy pueden ser empresarios actualizados. Había alcanzado la etapa final del espíritu empresarial estadounidense moderno: la creación de capital en una marca que una empresa más grande valora lo suficiente como para pagar mucho dinero.

Es más, lo había hecho a su manera. Sin crear una personalidad famosa, había construido un negocio. Había demostrado que no solo podía crear platos de vanguardia en la cocina, sino también desarrollar conceptos de restaurantes que tomaban vida propia, supervisados ​​por personal que él había elegido y capacitado.También había demostrado que los restaurantes podían convivir a pesar de sus identidades divergentes. Debido a que su imperio nunca dependió de su personalidad pública, pudo restringir sus apariciones visibles a Patina, que conservaba una reputación enrarecida por encima de la de sus hermanos Pinot.

Mientras tanto, Puck, que con cuatro restaurantes en Las Vegas sigue siendo el rey de la gastronomía de esa ciudad, no ha logrado, sin embargo, llegar al punto final del juego empresarial: cobrar. Él y Lazaroff consideraron hacer públicos todos sus negocios en 1995, pero decidieron que querían conservar los restaurantes de mantel blanco. En cambio, prepararon a Wolfgang Puck Food Co. para que fuera un derivado. Sin embargo, la empresa de alimentación ha sufrido recientemente algunos contratiempos, incluida la salida del presidente de la empresa, Frank Guidara, tras un difícil mandato. Además, los ambiciosos pero mal definidos y ahora cerrados restaurantes pan-asiáticos ObaChine de la compañía (hay uno en Seattle, Phoenix y Beverly Hills) sufrieron malas ofertas de bienes raíces, altos precios de menú y una fórmula (a diferencia de los Pinot) que era demasiado exclusivo para poder replicarlo fácilmente. Puede ser que el carácter pulpo de la empresa de alimentos haya socavado su capacidad de venta. "Con Joachim, su marca está más definida que la nuestra", dice Puck. "Una empresa de restaurantes quiere comprar restaurantes. También tenemos alimentos congelados, alimentos enlatados".

Aunque ha cobrado, Splichal, por el momento de todos modos, sigue un horario tan agotador como el de Puck. A raíz de la fusión, viaja regularmente a Las Vegas, donde Pinot Brasserie recaudó cerca de $ 6 millones el año pasado (en comparación con $ 3.7 millones en Patina), y a la costa este, donde en septiembre abrirá dos Nick & Stef's steakhouses, en Nueva York y Washington, DC Antes de la compra, ya estaba haciendo un restaurante de tapas mediterráneas en el desarrollo de Disney Downtown en Anaheim, ahora también está abriendo una trattoria napolitana que heredó de RA. Se ha hecho cargo de la gestión del servicio de comidas en el Performing Arts Center de Los Ángeles y la San Francisco War Memorial Opera. "Vamos muy rápido", dice. "Me siento como el tren bala".

En 1997, Splichal había dicho en una entrevista: "No me veo a los 60 años parado detrás de una estufa y cocinando para unos pocos clientes habituales. En ese momento quiero estar sentado en la terraza de la Côte d ' Azur con un pastis en mi mano ". Desde entonces ha revisado ligeramente su ambición. La primavera pasada, Splichal, que cumplió 46 años en julio, estaba en el sur de Francia buscando un viñedo para comprar. Se conoce a sí mismo lo suficientemente bien como para darse cuenta de que su chispa empresarial nunca se apagará. En sus años de "retiro", quiere que la copa que tiene en la mano se llene con un vino que él mismo ha producido.


Soleto Trattoria abrirá en el centro de Los Ángeles en julio - Recetas

Cómo un chef culto y carismáticamente desafiado construyó un imperio de restaurantes y obtuvo grandes ganancias

En julio de 1997, el empresario Sheldon Adelson, que había hecho una fortuna al crear y luego vender la feria comercial Comdex, envió su jet privado para transportar a algunos invitados de Los Ángeles a Las Vegas. La ocasión fue el inicio de su nueva empresa, el hotel y casino veneciano. Al erigir el veneciano de mil millones de dólares junto a un enorme centro de convenciones que ya poseía en Las Vegas, Adelson tenía como objetivo capturar la mayor parte de los visitantes de negocios a la ciudad, que es el lugar número uno para convenciones y ferias comerciales en el país. En el avión estaba importando cebo vivo: unos cuantos chefs célebres que, según creía, podrían abrir restaurantes que atraerían a los empresarios al Venetian. "Para cuando estemos construidos, tendremos 25 o 30 de los mejores restaurantes de marca en los Estados Unidos", se jactó ante la audiencia en la espléndida fiesta innovadora.

No hace mucho tiempo, la frase de Adelson los mejores restaurantes de marca hubiera sido un oxímoron. Todavía en la década de 1970, las únicas cadenas de restaurantes de marca eran establecimientos como Howard Johnson y Denny's. Pero durante la última década, los mejores chefs no se han contentado con construir un solo templo epicúreo. "Todos estos chicos están encontrando formas de expandirse", dice Paul Frumkin, editor senior de Noticias de restaurantes de la nación. "El operador de restaurantes de alta cocina por excelencia solía ser Andr & eacute Soltner en Lut & egravece, que nunca salía de su restaurante. Ahora, si tienes uno, elige tres".

Un chef anticuado como Soltner (que hasta su jubilación, en 1995, fue uno de los restauradores más famosos de la ciudad de Nueva York) estaba encadenado a su estufa seis días a la semana, 11 meses al año. Los chefs novedosos crean restaurantes donde no se requiere su presencia diaria, y luego, si son realmente exitosos, demuestran su destreza empresarial sacando provecho del negocio. Para lograr ese objetivo, los chefs emprendedores se enfrentan a una intrincada cuestión estratégica: ¿cómo pueden ellos, como artesanos cuyo valor parece estar en sus propias manos, crear una marca que los trascienda a sí mismos?

A bordo del avión de Adelson se encontraba el chef de marca más importante de Estados Unidos, Wolfgang Puck, quien más que nadie había elevado en la década de 1980 la posición de su profesión, de modo que los principales chefs, que alguna vez fueron escultores, se convirtieron en estrellas y celebridades de los medios de comunicación. (La esposa y socia de Puck, Barbara Lazaroff, lo había elevado literalmente en su primer restaurante, Spago, al diseñar una cocina abierta que servía como un escenario llamativo para la actuación del chef ante los comensales).

Sobre la base de ese éxito, Puck pasó a redefinir lo que significaba ser un chef de éxito. Primero, él y Lazaroff abrieron varios restaurantes de mantel blanco. Luego crearon Wolfgang Puck Food Co., que es a la vez una cadena de más de 20 restaurantes y cafés a precios moderados, y un productor de una línea de alimentos congelados y enlatados de $ 40 millones. Después de haber anotado con Spago Las Vegas en el Caesars Palace, Puck había accedido a llevar al Venetian una versión de su aclamado restaurante de San Francisco, Postrio.

También viajaba en el avión Joachim Splichal (pronunciado splee-SHAWL), quien con su esposa, Christine, era dueño de lo que podría decirse que era el mejor restaurante francés de Los Ángeles, Patina. The Venetian deseaba mucho que Splichal abriera otra Patina en Las Vegas. Se estaba resistiendo a esa idea. Sin embargo, los Splichals también tenían un grupo de restaurantes informales que ofrecían un producto de precio moderado (y menos costoso de fabricar). Esos restaurantes, que tenían la marca "Pinot", como Pinot Bistro, Pinot Blanc, Caf & eacute Pinot, etc., fueron diseñados para ser fáciles de reproducir. Splichal estaba pensando en abrir un Pinot en el veneciano.

Puck abrió el camino a Las Vegas, estableciendo un Spago allí en 1992, cuando la ciudad era un desierto culinario conocido principalmente por los bufés de hotel de todo lo que pueda comer. Spago Las Vegas se convirtió en su lugar de mayor recaudación y ahora todo el mundo quería estar allí.

El ejemplo de Puck surgió como un modelo de cómo un chef emprendedor podría construir una marca y maximizar su valor. Se había convertido en una personalidad pública con un nombre que vendía su producto. Puck es un showman nato y un anfitrión natural. Es sociable y divertido sin ser descarado, así que si está charlando con los clientes en uno de sus restaurantes o tirando verduras a la parrilla durante una aparición regular en Buenos dias America, es el emisario de marca ideal.

Comparado con Puck, Splichal es un recluso. Cuando lo sacan de su cocina, puede parecer un caracol arrancado de su caparazón. "No soy un promotor", dice. "Me escondo en la cocina". Incómodo cuando está charlando con extraños y demasiado educado para ignorarlos y simplemente saludar a los viejos clientes, por lo general no sale del backstage de Patina. En cuanto a la televisión, es alérgico a ella, y cede el campo a Puck y a chefs como Emeril Lagasse y Mario Batali, que han anotado en Television Food Network. "Si me llaman para televisión, no es algo que me interese mucho", dice Splichal. "Esos tipos son profesionales en eso. Cualquier exposición ayuda, pero no quiero pasar mi vida frente a las cámaras de televisión".

Solo una pequeña fracción de las personas que han oído hablar de Puck reconocerían el nombre de Splichal. E incluso los clientes leales de Splichal en su joya de la corona Patina y sus restaurantes Pinot más informales al estilo francés de California no citarían la personalidad del chef como una razón para frecuentar sus establecimientos. Aunque es ingenioso y encantador una vez que lo conoces, la mayoría de la gente nunca lo hace. Splichal tiene la nariz achatada y la pugnacidad discreta de un boxeador profesional. Su cabeza es redonda, su barba es de un rubio grisáceo y mira por detrás de unas gafas de carey. Su discurso tiene el acento gutural de su Alemania natal. No es llamativo, pero es sólido. En general, tiene la gravedad y la densidad de una roca rodante que no se desvía fácilmente de su curso. También tiene una ambición que no le permitiría descansar en una cocina.

"Cuando conocí a Joachim, él conducía un Porsche y luego tenía un BMW 325", recuerda Christine. Era principios de la década de 1980, y el joven chef de altos vuelos ya se había hecho un nombre en Los Ángeles, primero en el Regency Club y luego en el Seventh Street Bistro. Le estaba yendo tan bien que en 1984 un cliente le puso una participación minoritaria en un restaurante propio, Max au Triangle. "La comida que probé en Max au Triangle era tan buena como cualquier comida francesa que haya probado en Estados Unidos," dice Ruth Reichl, quien fue la crítica de restaurantes del Los Angeles Times y ahora es editor en jefe de Gastrónomo. "Me quedé realmente asombrado". Pero la gestión financiera de Max fue tan terrible como maravillosa la comida y el restaurante se hundió. "Después de Max, tuvimos un Honda Civic que compartimos", dice Christine. "El día en que vencía el cheque de la hipoteca, pensamos: '¿De dónde viene?' "

Afortunadamente, Christine, debajo de su superficie cálida y burbujeante, era tan acerada como su esposo. "Para hacer nómina tendría que fingir que estaba reservando una fiesta de $ 5,000 con mi tarjeta American Express", dice. La pareja luchó durante cinco años después del cierre del restaurante. Para pagar la hipoteca, Splichal aceptó trabajos de consultoría, el primero, en Quo Vadis, en la ciudad de Nueva York, requirió que pasara largos períodos de tiempo fuera de casa. "Solo comíamos huevos y patatas", dice Christine.

En el momento del fiasco de Max, los Splichals llevaban casados ​​menos de un año y se habían encontrado a través de conexiones culinarias. Joachim conoció a Christine Mandion gracias al chef y pastelero Michel Richard, quien fundó Citrus y sus descendientes, los restaurantes Citronelle. Richard era amigo de los padres de Christine, dueños de una panadería cerca de Biarritz, y ella estaba camino a su primer semestre en la escuela de negocios en Phoenix. (Ahora tiene un doctorado). "Yo era una rebelde y todo lo que quería hacer era viajar, viajar, viajar", dice Christine. Joachim también huía de sus raíces. Nacido en Suabia, en el sur de Alemania, abandonó la escuela para convertirse, en palabras de Christine, "un vago de esquí". En aquellos días, encontraba un trabajo en un hotel en Suiza durante el invierno y luego viajaba a Marruecos, Canadá, Israel y obtenía un trabajo en la cocina para mantenerse. Tuvo la bondad de conseguir un trabajo en Niza en el Hotel Negresco con el famoso y temperamental Jacques Maximin, quien fue el primero en reconocer su habilidad. "Me nombró ayudante de cocina cuando tenía 23 años", recuerda Splichal. "Me enseñó mucho en liderazgo". Splichal era un alemán en una cocina de franceses, algunos de ellos veteranos de la Segunda Guerra Mundial. "Durante un año me dieron un infierno", dice.

La experiencia del Negresco, así como el calvario de Max, endurecieron a Splichal. Cuando tuvo la oportunidad de empezar de nuevo, en 1989, con un nuevo restaurante, Patina, estaba decidido a no fallar. Fue un tributo a la reputación de Splichal como un gran cocinero y un trabajador diligente que pudo recaudar $ 650,000 de inversionistas, muchos de los cuales habían sido patrocinadores leales de Max au Triangle. "Sabía que haría lo que fuera necesario para hacer el trabajo", dice John Winthrop, fundador y director ejecutivo de Veritas, un importador y distribuidor de vinos y licores de alta gama para restaurantes y hoteles, y uno de los primeros inversores en todos los restaurantes de Splichal. excepto Max. "Era un hombre de negocios fenomenal, capaz de ver oportunidades que otras personas pasan por alto. Su talento le permite cocinar tan bien como cualquier otra persona en el mundo, pero siempre enfatizó el aspecto empresarial. No deja que su ego se enfade en el camino. Si el cliente quiere té helado, el cliente recibe té helado. Si el cliente quiere ensalada César, la obtiene ".

Una parte integral del éxito de Patina fue atribuible a Christine. Joachim ha sido capaz de mostrarse tan retraído porque Christine no lo es. Hermosa y cortés, dio la bienvenida a todos los clientes habituales por su nombre de manera menos visible, dirigió al personal. "Joachim es el concepto", dice Christine. "Él es quien ve lo que hay que hacer, cuánto dinero necesitamos ganar. Yo era el que lo hacía, manejaba situaciones de crisis, trataba con el personal". O, como dice Joachim, "salgo y hago los tratos, pero detrás de escena hay todas estas cosas que deben hacerse. Ella crea el equilibrio".

La confianza de Winthrop en los Splichals estaba justificada. Patina devolvió a sus inversores el 110% en 15 meses. (Durante los 11 años transcurridos desde su apertura, los inversores han recuperado el 600%.) Una vez que reembolsaron a sus inversores, los Splichals asumieron una propiedad del 50%. Con el restaurante tan exitoso, tuvieron dudas sobre su contrato de arrendamiento, que les obligaba a pagar un porcentaje del alquiler bruto. Al año siguiente, ejercieron una opción en su contrato de arrendamiento para comprar el edificio y el estacionamiento, que tenía un precio razonable, ya que el restaurante está ubicado en un vecindario marginal. "Ahorramos $ 70,000 en alquiler el primer año", dice Joachim.

Pero un restaurante exitoso no fue suficiente para Splichal. "Dijo desde el principio que no quería terminar como Andr & eacute Soltner, saltear y comer mollejas a los 65 años detrás de una estufa y luego retirarse y mudarse a un pequeño lugar en Francia sin mucho dinero", recuerda Winthrop. "Quería ganar algo de dinero. Para hacer eso, necesitaba tener restaurantes donde no tuviera que estar él mismo en la cocina".

Sin embargo, el éxito de Splichal en la creación de un restaurante de alta gama no era garantía de que pudiera establecer un negocio con numerosos restaurantes. El nombre de Patina se estaba volviendo muy conocido, al menos entre la élite de Los Ángeles que frecuentaba esos lugares. Pero lo que tenía Splichal era esencialmente un nombre de alta costura sin el talento o incluso el deseo de convertirse en una personalidad pública. ¿Podría llegar a una audiencia más amplia?

Su amigo Puck se había diversificado un año después de abrir Spago en West Hollywood al comenzar, a 15 minutos en Santa Mónica, un restaurante, Chinois on Main, que era más ambicioso en cocina y más elaborado en decoración. Desde entonces, con su esposa, Puck ha ampliado su imperio de restaurantes de mantel blanco a un total actual de 11.

Durante ese tiempo, la pareja ha procedido por un camino más bajo, para llegar a un mercado menos próspero. En el mismo año en que dieron a luz a Chinois, también inauguraron Wolfgang Puck Food Co. El negocio era originalmente un fabricante de ricos postres congelados, pero se ha convertido en una empresa de $ 90 millones que produce alimentos congelados y enlatados para la venta en supermercados de lujo. y opera una red de restaurantes de comida informal y locales de comida rápida. Lo que une los elementos dispares de la compañía es la personalidad global y excepcionalmente atractiva de Puck.

Sin ese carisma, Splichal progresó de una manera más enfocada y deliberada, esperando las oportunidades adecuadas. En 1992 se presentó tal apertura. Splichal leyó en el periódico el cierre de Lasserre, un antiguo restaurante francés que había sido un abrevadero de la industria del entretenimiento en el Valle de San Fernando. "Fui a verlo", recuerda. "En dos horas tenía un trato". Esta vez recaudó $ 1 millón de unos 50 inversores para establecer Pinot Bistro, un restaurante de precio moderado que sirve el tipo de comida francesa con acento de California (ensaladas y platos ligeros) que Puck había popularizado en Spago. Habiendo establecido un historial con Patina, los Splichals crearon un trato más favorable para Pinot Bistro. Aproximadamente el 40% de los inversionistas de Patina fueron muchos del resto eran residentes del vecindario o ejecutivos de televisión que trabajaban cerca. "Son sus mejores agentes de relaciones públicas, sus inversores, si los trata bien", dice Christine. Traen a sus amigos, hablan del lugar, lo convierten en un lugar frecuentado por el vecindario. Después de que los Splichals devolvieron el dinero a los inversores de Pinot Bistro, en dos años y medio, la pareja asumió el 60% de la propiedad.

En la estrategia de los Splichals, Patina era un restaurante único que dependía de la presencia diaria de un chef, Splichal, que podía explotar sus talentos y expresarse en la cocina. Por diseño, Pinot Bistro era un concepto que se podía reproducir fácilmente. El solo hecho de abrir un segundo restaurante representó un desarrollo crítico en la mentalidad de los Splichals, un cambio del chef como artista al chef como empresario. Fue una oportunidad, pero con ella vino un peligro.

Idealmente, la reputación que los Splichals habían establecido en Patina puliría a los Pinots; el riesgo era que el reflejo funcionara al revés y que Patina, una vez que se asociara con un grupo de restaurantes más informales, perdería algo de su brillo. También hubo una confusión inicial en la mente de algunos clientes de Patina, quienes esperaban de manera poco realista encontrar la misma comida a un precio más bajo en un Pinot. "En Pinot solo pagan $ 14 por el pollo, pero tienen las mismas expectativas que en Patina", dice Splichal. "Bajas cinco niveles, básicamente la mitad de precio. Tienes altos estándares, pero es un producto diferente". Sin embargo, a medida que la marca Pinot maduraba, los clientes de Splichal empezaron a reconocer que las dos experiencias eran distintas, que un pollo Pinot no podía ser un pollo Patina, y que eso estaba bien.

Como no podía estar en dos cocinas a la vez, Splichal necesitaba un personal en el que pudiera confiar. "Fue muy difícil pasar de una sola unidad en Patina a una segunda en Pinot Bistro", dice Octavio Becerra, quien comenzó con Splichal en Max en 1984, cuando tenía 19 años, trabajando como lavaplatos y chef preparador. Para abrir varias unidades, un chef emprendedor debe encontrar personas con talento y conservarlas. En Becerra, los Splichals habían descubierto a una de esas personas, y se convirtió en el chef ejecutivo de Pinot Bistro y pasó a formar chefs para otros restaurantes. Al igual que Puck, quien ha liderado el camino al reconocer que la forma de mantener a las personas ambiciosas es darles una participación en la empresa, los Splichals recompensaron a sus personas clave. Becerra es la mano derecha de Splichal y se le otorgó una participación del 0,5% en el negocio. También es ahora el chef ejecutivo corporativo del grupo Pinot.

Una vez más, demostrando su destreza en bienes raíces, en marzo de 1995, Splichal se aventuró en el centro de Los Ángeles, luego pensó que era un sumidero para restaurantes, con Caf & eacute Pinot."Ir al centro junto a la biblioteca, la mayoría de la gente pensó que era absurdo", dice el inversionista Winthrop. "Seguro, harás un negocio de almuerzos, pero la gente no bebe en el almuerzo. Tendrás muchos ingresos pero no ganancias". Al final resultó que, Splichal hizo un animado negocio de cenas, sirviendo a los abogados y banqueros que no escaparon de sus torres de cristal hasta altas horas de la noche. Aprovechando su éxito en el centro de Los Ángeles, los Splichals colonizaron el vecindario con una pequeña cafetería, Patinette, en el Museo de Arte Contemporáneo, una lujosa parrilla, Nick & Stef's, que lleva el nombre de sus hijos gemelos, que ahora tienen cuatro años. y un restaurante italiano rústico y una tienda de comida para llevar, Pentolino, que comparte un espacio de cocina con Nick & Stef's. "Nuestra empresa en este momento controla la mayor parte del centro", dice Splichal. "Hacemos 400,000 tapas al año solo en el centro de Los Ángeles. Tocamos de todo, desde un sándwich en Pentolino hasta un bife de lomo de Nueva York de $ 32 en Nick & Stef's, todo, desde una comida para llevar hasta una botella de vino de $ 3,000".

El único fracaso de los Splichals, Pinot en el Chronicle, ubicado cerca de su casa en Pasadena y luego rebautizado como Restaurante Pinot y Martini Bar, nunca tuvo éxito. Tomaron la difícil decisión de cerrarlo en septiembre de 1999. Splichal está arrepentido pero pragmático. "Lo intentamos una y otra vez, y finalmente llegamos a la conclusión de que 'reduzcamos las pérdidas'", dice. Encontró trabajo en otros lugares de su organización para la mayoría de los empleados, y el edificio se convirtió en una cocina para la operación de catering de Patina Group. Fue un reconocimiento indirecto del hecho de que la restauración, debido a que tenía el mayor potencial de crecimiento, era posiblemente la parte más importante del negocio.

Es irónico pero típico que la división de catering hubiera sido otra oportunidad que cayó en el regazo de los Splichals. En 1991, dos años después de la apertura de Patina, un cliente leal y extravagante les pidió que atendieran la boda de su hija, lo que llevó a otros encargos de los clientes habituales de Patina. El negocio comenzó a tomar una vida independiente en 1995, cuando los Splichals contrataron a Stephanie Edens, que había trabajado para un negocio de planificación de fiestas, como gerente de catering. Ella solicitó y ganó la cena de los premios Emmy el próximo año. "Ese fue el momento en que la gente dejó de pensar en nosotros como algo que Patina hizo de forma paralela", dice Edens. Cuando ella comenzó, el negocio de catering ganaba $ 1 millón al año. Desde entonces se ha duplicado anualmente, alcanzando $ 6.2 millones el año pasado.

Compitiendo con éxito por contratos tanto para las cenas Emmy como para el Museo de Arte del Condado de Los Ángeles, Patina Group venció a una empresa más grande con sede en la ciudad de Nueva York, Restaurant Associates (RA). Con la intención de expandirse a la costa oeste, RA ganó un contrato con el Music Center en Los Ángeles hace cinco años y otro, con la War Memorial Opera en San Francisco, hace dos años. La compañía vio esos contratos como cabezas de playa en un mercado grande y lucrativo, pero para frustración de su presidente y director ejecutivo, Nick Valenti, la invasión de RA de California nunca despegó. Valenti se dio cuenta de que tenía dos opciones: desarrollar su estructura de gestión en California o adquirir la de otra persona. El Grupo Patina era el candidato más probable. "El negocio de la restauración es una parte integral de nuestro negocio y una parte integral del de ellos", dice Valenti. "Puede que sea el elemento más importante".

Los Splichals no habían pensado en vender en ese momento, aunque estaban luchando por hacer frente al crecimiento de su empresa. En julio de 1998 habían consolidado su operación de catering con todos sus restaurantes, incorporando todo al Grupo Patina. "Si tienes una empresa consolidada, es mucho más fácil que tener cinco o seis empresas pequeñas cuando buscas dinero", explica Joachim. Aún así, no estaba contento con garantizar personalmente billetes de banco por $ 1 millón o más. Cuando RA hizo una oferta en noviembre de 1998, se la tomó en serio. "Fue ridículamente bajo", dice Christine sobre esa oferta inicial.

La pareja consultó con un "mueble de cocina" de inversionistas de Patina que tenían antecedentes financieros. A sugerencia suya, los Splichals contrataron un banco de inversión que se especializaba en el negocio de la hostelería. El banco encontró otros posibles pretendientes, lo que finalmente elevó el precio. (Joachim dice que casi se duplicó. Valenti dice que aumentó, pero no tanto). "El objetivo de Joachim era hacer crecer la empresa y tendremos que venderla", dice Christine. "Esa fue la estrategia de salida, pero ese no fue el objetivo inmediato. Lo vimos dentro de 5 o 10 años".

Pero parecía que una vez más se presentaba una oportunidad irresistible a los Splichals. RA era un socio atractivo. "No queríamos que alguien nos pusiera un arma en la garganta y dijera: 'Haz cinco Pinots al año'", dice Christine. Valenti prometió que eso no sucedería, aunque esa estipulación no está en el acuerdo escrito. A los Splichals también les gustó el hecho de que RA tuviera su sede en Nueva York. "No era como si estuvieran en nuestro territorio y fueran a demoler todo y decir: 'Así es como se hacen las cosas'", dice Christine. "Seríamos su subsidiaria en la Costa Oeste".

Valenti simpatizaba con la posición de los Splichals debido a la historia de su propia empresa. Fundada en 1959, RA durante un tiempo fue propietaria del Four Seasons, así como de otros restaurantes exclusivos. De los restaurantes se había pasado a la restauración de grandes bufetes de abogados y banca de inversión, y a prestigiosos eventos deportivos como el Abierto de Estados Unidos. En 1998, RA se fusionó con Compass Group, mucho más grande, que es el mayor contratista de servicios de catering y alimentos del mundo. RA era ahora parte de Compass Group USA, una compañía de $ 2.3 mil millones, pero operaba como una subsidiaria independiente, el mismo tipo de arreglo que estaba ofreciendo a los Splichals.

A lo largo de los años, el brillo de RA como operación de restaurante se había atenuado ligeramente, por lo que la atracción de un chef estrella como Splichal era evidente. "Es bueno para la empresa", observa Puck. "Ahora tienen un chef famoso". Valenti podía contar con Splichal, a quien firmó con un contrato de gestión de cinco años, para supervisar el Patina Group. "Se centró en la base del negocio", dice Valenti. "Después de todo el revuelo, la emoción y la emoción, las comidas deben cocinarse y servirse, y debe hacerse de manera rentable. Eligió adoptar un enfoque más conservador y prudente para desarrollar su negocio".

Splichal agonizaba sobre si vender. "Después de ciertas noches, me despertaba por la mañana y decía: 'Quizás no debería hacerlo'", admite. Christine nunca vaciló. "Yo estaba todo el tiempo, 'Hazlo'", dice. "Esto es Estados Unidos. Esto es lo que hace la gente. Yo soy francés. La gente en Francia no lo hace. Su trabajo es su vida, y esto es lo que hace, y se lo transmite a sus hijos. Usted tiene su negocio". y tu casa de por vida ". (Sus padres son panaderos de cuarta generación en ambos lados, y le están pasando su panadería a la hermana menor de Christine).

El 9 de diciembre, casi un año después del acercamiento inicial de Valenti, los Splichals firmaron el acuerdo. Habían cobrado. Habían vendido la empresa, de la que eran propietarios de casi las tres cuartas partes, y que empleaba a 700 personas y recaudaba 35 millones de dólares al año, en un acuerdo complicado por un valor de unos 40 millones de dólares. Splichal había demostrado que los grandes chefs de hoy pueden ser empresarios actualizados. Había alcanzado la etapa final del espíritu empresarial estadounidense moderno: la creación de capital en una marca que una empresa más grande valora lo suficiente como para pagar mucho dinero.

Es más, lo había hecho a su manera. Sin crear una personalidad famosa, había construido un negocio. Había demostrado que no solo podía crear platos de vanguardia en la cocina, sino también desarrollar conceptos de restaurantes que tomaban vida propia, supervisados ​​por personal que él había elegido y capacitado. También había demostrado que los restaurantes podían convivir a pesar de sus identidades divergentes. Debido a que su imperio nunca dependió de su personalidad pública, pudo restringir sus apariciones visibles a Patina, que conservaba una reputación enrarecida por encima de la de sus hermanos Pinot.

Mientras tanto, Puck, que con cuatro restaurantes en Las Vegas sigue siendo el rey de la gastronomía de esa ciudad, no ha logrado, sin embargo, llegar al punto final del juego empresarial: cobrar. Él y Lazaroff consideraron hacer públicos todos sus negocios en 1995, pero decidieron que querían conservar los restaurantes de mantel blanco. En cambio, prepararon a Wolfgang Puck Food Co. para que fuera un derivado. Sin embargo, la empresa de alimentación ha sufrido recientemente algunos contratiempos, incluida la salida del presidente de la empresa, Frank Guidara, tras un difícil mandato. Además, los ambiciosos pero mal definidos y ahora cerrados restaurantes pan-asiáticos ObaChine de la compañía (hay uno en Seattle, Phoenix y Beverly Hills) sufrieron malas ofertas de bienes raíces, altos precios de menú y una fórmula (a diferencia de los Pinot) que era demasiado exclusivo para poder replicarlo fácilmente. Puede ser que el carácter pulpo de la empresa de alimentos haya socavado su capacidad de venta. "Con Joachim, su marca está más definida que la nuestra", dice Puck. "Una empresa de restaurantes quiere comprar restaurantes. También tenemos alimentos congelados, alimentos enlatados".

Aunque ha cobrado, Splichal, por el momento de todos modos, sigue un horario tan agotador como el de Puck. A raíz de la fusión, viaja regularmente a Las Vegas, donde Pinot Brasserie recaudó cerca de $ 6 millones el año pasado (en comparación con $ 3.7 millones en Patina), y a la costa este, donde en septiembre abrirá dos Nick & Stef's steakhouses, en Nueva York y Washington, DC Antes de la compra, ya estaba haciendo un restaurante de tapas mediterráneas en el desarrollo de Disney Downtown en Anaheim, ahora también está abriendo una trattoria napolitana que heredó de RA. Se ha hecho cargo de la gestión del servicio de comidas en el Performing Arts Center de Los Ángeles y la San Francisco War Memorial Opera. "Vamos muy rápido", dice. "Me siento como el tren bala".

En 1997, Splichal había dicho en una entrevista: "No me veo a los 60 años parado detrás de una estufa y cocinando para unos pocos clientes habituales. En ese momento quiero estar sentado en la terraza de la Côte d ' Azur con un pastis en mi mano ". Desde entonces ha revisado ligeramente su ambición. La primavera pasada, Splichal, que cumplió 46 años en julio, estaba en el sur de Francia buscando un viñedo para comprar. Se conoce a sí mismo lo suficientemente bien como para darse cuenta de que su chispa empresarial nunca se apagará. En sus años de "retiro", quiere que la copa que tiene en la mano se llene con un vino que él mismo ha producido.


Soleto Trattoria abrirá en el centro de Los Ángeles en julio - Recetas

Cómo un chef culto y carismáticamente desafiado construyó un imperio de restaurantes y obtuvo grandes ganancias

En julio de 1997, el empresario Sheldon Adelson, que había hecho una fortuna al crear y luego vender la feria comercial Comdex, envió su jet privado para transportar a algunos invitados de Los Ángeles a Las Vegas. La ocasión fue el inicio de su nueva empresa, el hotel y casino veneciano. Al erigir el veneciano de mil millones de dólares junto a un enorme centro de convenciones que ya poseía en Las Vegas, Adelson tenía como objetivo capturar la mayor parte de los visitantes de negocios a la ciudad, que es el lugar número uno para convenciones y ferias comerciales en el país. En el avión estaba importando cebo vivo: unos cuantos chefs célebres que, según creía, podrían abrir restaurantes que atraerían a los empresarios al Venetian. "Para cuando estemos construidos, tendremos 25 o 30 de los mejores restaurantes de marca en los Estados Unidos", se jactó ante la audiencia en la espléndida fiesta innovadora.

No hace mucho tiempo, la frase de Adelson los mejores restaurantes de marca hubiera sido un oxímoron. Todavía en la década de 1970, las únicas cadenas de restaurantes de marca eran establecimientos como Howard Johnson y Denny's. Pero durante la última década, los mejores chefs no se han contentado con construir un solo templo epicúreo. "Todos estos chicos están encontrando formas de expandirse", dice Paul Frumkin, editor senior de Noticias de restaurantes de la nación. "El operador de restaurantes de alta cocina por excelencia solía ser Andr & eacute Soltner en Lut & egravece, que nunca salía de su restaurante. Ahora, si tienes uno, elige tres".

Un chef anticuado como Soltner (que hasta su jubilación, en 1995, fue uno de los restauradores más famosos de la ciudad de Nueva York) estaba encadenado a su estufa seis días a la semana, 11 meses al año. Los chefs novedosos crean restaurantes donde no se requiere su presencia diaria, y luego, si son realmente exitosos, demuestran su destreza empresarial sacando provecho del negocio. Para lograr ese objetivo, los chefs emprendedores se enfrentan a una intrincada cuestión estratégica: ¿cómo pueden ellos, como artesanos cuyo valor parece estar en sus propias manos, crear una marca que los trascienda a sí mismos?

A bordo del avión de Adelson se encontraba el chef de marca más importante de Estados Unidos, Wolfgang Puck, quien más que nadie había elevado en la década de 1980 la posición de su profesión, de modo que los principales chefs, que alguna vez fueron escultores, se convirtieron en estrellas y celebridades de los medios de comunicación. (La esposa y socia de Puck, Barbara Lazaroff, lo había elevado literalmente en su primer restaurante, Spago, al diseñar una cocina abierta que servía como un escenario llamativo para la actuación del chef ante los comensales).

Sobre la base de ese éxito, Puck pasó a redefinir lo que significaba ser un chef de éxito. Primero, él y Lazaroff abrieron varios restaurantes de mantel blanco. Luego crearon Wolfgang Puck Food Co., que es a la vez una cadena de más de 20 restaurantes y cafés a precios moderados, y un productor de una línea de alimentos congelados y enlatados de $ 40 millones. Después de haber anotado con Spago Las Vegas en el Caesars Palace, Puck había accedido a llevar al Venetian una versión de su aclamado restaurante de San Francisco, Postrio.

También viajaba en el avión Joachim Splichal (pronunciado splee-SHAWL), quien con su esposa, Christine, era dueño de lo que podría decirse que era el mejor restaurante francés de Los Ángeles, Patina. The Venetian deseaba mucho que Splichal abriera otra Patina en Las Vegas. Se estaba resistiendo a esa idea. Sin embargo, los Splichals también tenían un grupo de restaurantes informales que ofrecían un producto de precio moderado (y menos costoso de fabricar). Esos restaurantes, que tenían la marca "Pinot", como Pinot Bistro, Pinot Blanc, Caf & eacute Pinot, etc., fueron diseñados para ser fáciles de reproducir. Splichal estaba pensando en abrir un Pinot en el veneciano.

Puck abrió el camino a Las Vegas, estableciendo un Spago allí en 1992, cuando la ciudad era un desierto culinario conocido principalmente por los bufés de hotel de todo lo que pueda comer. Spago Las Vegas se convirtió en su lugar de mayor recaudación y ahora todo el mundo quería estar allí.

El ejemplo de Puck surgió como un modelo de cómo un chef emprendedor podría construir una marca y maximizar su valor. Se había convertido en una personalidad pública con un nombre que vendía su producto. Puck es un showman nato y un anfitrión natural. Es sociable y divertido sin ser descarado, así que si está charlando con los clientes en uno de sus restaurantes o tirando verduras a la parrilla durante una aparición regular en Buenos dias America, es el emisario de marca ideal.

Comparado con Puck, Splichal es un recluso. Cuando lo sacan de su cocina, puede parecer un caracol arrancado de su caparazón. "No soy un promotor", dice. "Me escondo en la cocina". Incómodo cuando está charlando con extraños y demasiado educado para ignorarlos y simplemente saludar a los viejos clientes, por lo general no sale del backstage de Patina. En cuanto a la televisión, es alérgico a ella, y cede el campo a Puck y a chefs como Emeril Lagasse y Mario Batali, que han anotado en Television Food Network. "Si me llaman para televisión, no es algo que me interese mucho", dice Splichal. "Esos tipos son profesionales en eso. Cualquier exposición ayuda, pero no quiero pasar mi vida frente a las cámaras de televisión".

Solo una pequeña fracción de las personas que han oído hablar de Puck reconocerían el nombre de Splichal. E incluso los clientes leales de Splichal en su joya de la corona Patina y sus restaurantes Pinot más informales al estilo francés de California no citarían la personalidad del chef como una razón para frecuentar sus establecimientos. Aunque es ingenioso y encantador una vez que lo conoces, la mayoría de la gente nunca lo hace. Splichal tiene la nariz achatada y la pugnacidad discreta de un boxeador profesional. Su cabeza es redonda, su barba es de un rubio grisáceo y mira por detrás de unas gafas de carey. Su discurso tiene el acento gutural de su Alemania natal. No es llamativo, pero es sólido. En general, tiene la gravedad y la densidad de una roca rodante que no se desvía fácilmente de su curso. También tiene una ambición que no le permitiría descansar en una cocina.

"Cuando conocí a Joachim, él conducía un Porsche y luego tenía un BMW 325", recuerda Christine. Era principios de la década de 1980, y el joven chef de altos vuelos ya se había hecho un nombre en Los Ángeles, primero en el Regency Club y luego en el Seventh Street Bistro. Le estaba yendo tan bien que en 1984 un cliente le puso una participación minoritaria en un restaurante propio, Max au Triangle. "La comida que probé en Max au Triangle era tan buena como cualquier comida francesa que haya probado en Estados Unidos," dice Ruth Reichl, quien fue la crítica de restaurantes del Los Angeles Times y ahora es editor en jefe de Gastrónomo. "Me quedé realmente asombrado". Pero la gestión financiera de Max fue tan terrible como maravillosa la comida y el restaurante se hundió. "Después de Max, tuvimos un Honda Civic que compartimos", dice Christine. "El día en que vencía el cheque de la hipoteca, pensamos: '¿De dónde viene?' "

Afortunadamente, Christine, debajo de su superficie cálida y burbujeante, era tan acerada como su esposo. "Para hacer nómina tendría que fingir que estaba reservando una fiesta de $ 5,000 con mi tarjeta American Express", dice. La pareja luchó durante cinco años después del cierre del restaurante. Para pagar la hipoteca, Splichal aceptó trabajos de consultoría, el primero, en Quo Vadis, en la ciudad de Nueva York, requirió que pasara largos períodos de tiempo fuera de casa. "Solo comíamos huevos y patatas", dice Christine.

En el momento del fiasco de Max, los Splichals llevaban casados ​​menos de un año y se habían encontrado a través de conexiones culinarias. Joachim conoció a Christine Mandion gracias al chef y pastelero Michel Richard, quien fundó Citrus y sus descendientes, los restaurantes Citronelle. Richard era amigo de los padres de Christine, dueños de una panadería cerca de Biarritz, y ella estaba camino a su primer semestre en la escuela de negocios en Phoenix. (Ahora tiene un doctorado). "Yo era una rebelde y todo lo que quería hacer era viajar, viajar, viajar", dice Christine. Joachim también huía de sus raíces. Nacido en Suabia, en el sur de Alemania, abandonó la escuela para convertirse, en palabras de Christine, "un vago de esquí". En aquellos días, encontraba un trabajo en un hotel en Suiza durante el invierno y luego viajaba a Marruecos, Canadá, Israel y obtenía un trabajo en la cocina para mantenerse.Tuvo la bondad de conseguir un trabajo en Niza en el Hotel Negresco con el famoso y temperamental Jacques Maximin, quien fue el primero en reconocer su habilidad. "Me nombró ayudante de cocina cuando tenía 23 años", recuerda Splichal. "Me enseñó mucho en liderazgo". Splichal era un alemán en una cocina de franceses, algunos de ellos veteranos de la Segunda Guerra Mundial. "Durante un año me dieron un infierno", dice.

La experiencia del Negresco, así como el calvario de Max, endurecieron a Splichal. Cuando tuvo la oportunidad de empezar de nuevo, en 1989, con un nuevo restaurante, Patina, estaba decidido a no fallar. Fue un tributo a la reputación de Splichal como un gran cocinero y un trabajador diligente que pudo recaudar $ 650,000 de inversionistas, muchos de los cuales habían sido patrocinadores leales de Max au Triangle. "Sabía que haría lo que fuera necesario para hacer el trabajo", dice John Winthrop, fundador y director ejecutivo de Veritas, un importador y distribuidor de vinos y licores de alta gama para restaurantes y hoteles, y uno de los primeros inversores en todos los restaurantes de Splichal. excepto Max. "Era un hombre de negocios fenomenal, capaz de ver oportunidades que otras personas pasan por alto. Su talento le permite cocinar tan bien como cualquier otra persona en el mundo, pero siempre enfatizó el aspecto empresarial. No deja que su ego se enfade en el camino. Si el cliente quiere té helado, el cliente recibe té helado. Si el cliente quiere ensalada César, la obtiene ".

Una parte integral del éxito de Patina fue atribuible a Christine. Joachim ha sido capaz de mostrarse tan retraído porque Christine no lo es. Hermosa y cortés, dio la bienvenida a todos los clientes habituales por su nombre de manera menos visible, dirigió al personal. "Joachim es el concepto", dice Christine. "Él es quien ve lo que hay que hacer, cuánto dinero necesitamos ganar. Yo era el que lo hacía, manejaba situaciones de crisis, trataba con el personal". O, como dice Joachim, "salgo y hago los tratos, pero detrás de escena hay todas estas cosas que deben hacerse. Ella crea el equilibrio".

La confianza de Winthrop en los Splichals estaba justificada. Patina devolvió a sus inversores el 110% en 15 meses. (Durante los 11 años transcurridos desde su apertura, los inversores han recuperado el 600%.) Una vez que reembolsaron a sus inversores, los Splichals asumieron una propiedad del 50%. Con el restaurante tan exitoso, tuvieron dudas sobre su contrato de arrendamiento, que les obligaba a pagar un porcentaje del alquiler bruto. Al año siguiente, ejercieron una opción en su contrato de arrendamiento para comprar el edificio y el estacionamiento, que tenía un precio razonable, ya que el restaurante está ubicado en un vecindario marginal. "Ahorramos $ 70,000 en alquiler el primer año", dice Joachim.

Pero un restaurante exitoso no fue suficiente para Splichal. "Dijo desde el principio que no quería terminar como Andr & eacute Soltner, saltear y comer mollejas a los 65 años detrás de una estufa y luego retirarse y mudarse a un pequeño lugar en Francia sin mucho dinero", recuerda Winthrop. "Quería ganar algo de dinero. Para hacer eso, necesitaba tener restaurantes donde no tuviera que estar él mismo en la cocina".

Sin embargo, el éxito de Splichal en la creación de un restaurante de alta gama no era garantía de que pudiera establecer un negocio con numerosos restaurantes. El nombre de Patina se estaba volviendo muy conocido, al menos entre la élite de Los Ángeles que frecuentaba esos lugares. Pero lo que tenía Splichal era esencialmente un nombre de alta costura sin el talento o incluso el deseo de convertirse en una personalidad pública. ¿Podría llegar a una audiencia más amplia?

Su amigo Puck se había diversificado un año después de abrir Spago en West Hollywood al comenzar, a 15 minutos en Santa Mónica, un restaurante, Chinois on Main, que era más ambicioso en cocina y más elaborado en decoración. Desde entonces, con su esposa, Puck ha ampliado su imperio de restaurantes de mantel blanco a un total actual de 11.

Durante ese tiempo, la pareja ha procedido por un camino más bajo, para llegar a un mercado menos próspero. En el mismo año en que dieron a luz a Chinois, también inauguraron Wolfgang Puck Food Co. El negocio era originalmente un fabricante de ricos postres congelados, pero se ha convertido en una empresa de $ 90 millones que produce alimentos congelados y enlatados para la venta en supermercados de lujo. y opera una red de restaurantes de comida informal y locales de comida rápida. Lo que une los elementos dispares de la compañía es la personalidad global y excepcionalmente atractiva de Puck.

Sin ese carisma, Splichal progresó de una manera más enfocada y deliberada, esperando las oportunidades adecuadas. En 1992 se presentó tal apertura. Splichal leyó en el periódico el cierre de Lasserre, un antiguo restaurante francés que había sido un abrevadero de la industria del entretenimiento en el Valle de San Fernando. "Fui a verlo", recuerda. "En dos horas tenía un trato". Esta vez recaudó $ 1 millón de unos 50 inversores para establecer Pinot Bistro, un restaurante de precio moderado que sirve el tipo de comida francesa con acento de California (ensaladas y platos ligeros) que Puck había popularizado en Spago. Habiendo establecido un historial con Patina, los Splichals crearon un trato más favorable para Pinot Bistro. Aproximadamente el 40% de los inversionistas de Patina fueron muchos del resto eran residentes del vecindario o ejecutivos de televisión que trabajaban cerca. "Son sus mejores agentes de relaciones públicas, sus inversores, si los trata bien", dice Christine. Traen a sus amigos, hablan del lugar, lo convierten en un lugar frecuentado por el vecindario. Después de que los Splichals devolvieron el dinero a los inversores de Pinot Bistro, en dos años y medio, la pareja asumió el 60% de la propiedad.

En la estrategia de los Splichals, Patina era un restaurante único que dependía de la presencia diaria de un chef, Splichal, que podía explotar sus talentos y expresarse en la cocina. Por diseño, Pinot Bistro era un concepto que se podía reproducir fácilmente. El solo hecho de abrir un segundo restaurante representó un desarrollo crítico en la mentalidad de los Splichals, un cambio del chef como artista al chef como empresario. Fue una oportunidad, pero con ella vino un peligro.

Idealmente, la reputación que los Splichals habían establecido en Patina puliría a los Pinots; el riesgo era que el reflejo funcionara al revés y que Patina, una vez que se asociara con un grupo de restaurantes más informales, perdería algo de su brillo. También hubo una confusión inicial en la mente de algunos clientes de Patina, quienes esperaban de manera poco realista encontrar la misma comida a un precio más bajo en un Pinot. "En Pinot solo pagan $ 14 por el pollo, pero tienen las mismas expectativas que en Patina", dice Splichal. "Bajas cinco niveles, básicamente la mitad de precio. Tienes altos estándares, pero es un producto diferente". Sin embargo, a medida que la marca Pinot maduraba, los clientes de Splichal empezaron a reconocer que las dos experiencias eran distintas, que un pollo Pinot no podía ser un pollo Patina, y que eso estaba bien.

Como no podía estar en dos cocinas a la vez, Splichal necesitaba un personal en el que pudiera confiar. "Fue muy difícil pasar de una sola unidad en Patina a una segunda en Pinot Bistro", dice Octavio Becerra, quien comenzó con Splichal en Max en 1984, cuando tenía 19 años, trabajando como lavaplatos y chef preparador. Para abrir varias unidades, un chef emprendedor debe encontrar personas con talento y conservarlas. En Becerra, los Splichals habían descubierto a una de esas personas, y se convirtió en el chef ejecutivo de Pinot Bistro y pasó a formar chefs para otros restaurantes. Al igual que Puck, quien ha liderado el camino al reconocer que la forma de mantener a las personas ambiciosas es darles una participación en la empresa, los Splichals recompensaron a sus personas clave. Becerra es la mano derecha de Splichal y se le otorgó una participación del 0,5% en el negocio. También es ahora el chef ejecutivo corporativo del grupo Pinot.

Una vez más, demostrando su destreza en bienes raíces, en marzo de 1995, Splichal se aventuró en el centro de Los Ángeles, luego pensó que era un sumidero para restaurantes, con Caf & eacute Pinot. "Ir al centro junto a la biblioteca, la mayoría de la gente pensó que era absurdo", dice el inversionista Winthrop. "Seguro, harás un negocio de almuerzos, pero la gente no bebe en el almuerzo. Tendrás muchos ingresos pero no ganancias". Al final resultó que, Splichal hizo un animado negocio de cenas, sirviendo a los abogados y banqueros que no escaparon de sus torres de cristal hasta altas horas de la noche. Aprovechando su éxito en el centro de Los Ángeles, los Splichals colonizaron el vecindario con una pequeña cafetería, Patinette, en el Museo de Arte Contemporáneo, una lujosa parrilla, Nick & Stef's, que lleva el nombre de sus hijos gemelos, que ahora tienen cuatro años. y un restaurante italiano rústico y una tienda de comida para llevar, Pentolino, que comparte un espacio de cocina con Nick & Stef's. "Nuestra empresa en este momento controla la mayor parte del centro", dice Splichal. "Hacemos 400,000 tapas al año solo en el centro de Los Ángeles. Tocamos de todo, desde un sándwich en Pentolino hasta un bife de lomo de Nueva York de $ 32 en Nick & Stef's, todo, desde una comida para llevar hasta una botella de vino de $ 3,000".

El único fracaso de los Splichals, Pinot en el Chronicle, ubicado cerca de su casa en Pasadena y luego rebautizado como Restaurante Pinot y Martini Bar, nunca tuvo éxito. Tomaron la difícil decisión de cerrarlo en septiembre de 1999. Splichal está arrepentido pero pragmático. "Lo intentamos una y otra vez, y finalmente llegamos a la conclusión de que 'reduzcamos las pérdidas'", dice. Encontró trabajo en otros lugares de su organización para la mayoría de los empleados, y el edificio se convirtió en una cocina para la operación de catering de Patina Group. Fue un reconocimiento indirecto del hecho de que la restauración, debido a que tenía el mayor potencial de crecimiento, era posiblemente la parte más importante del negocio.

Es irónico pero típico que la división de catering hubiera sido otra oportunidad que cayó en el regazo de los Splichals. En 1991, dos años después de la apertura de Patina, un cliente leal y extravagante les pidió que atendieran la boda de su hija, lo que llevó a otros encargos de los clientes habituales de Patina. El negocio comenzó a tomar una vida independiente en 1995, cuando los Splichals contrataron a Stephanie Edens, que había trabajado para un negocio de planificación de fiestas, como gerente de catering. Ella solicitó y ganó la cena de los premios Emmy el próximo año. "Ese fue el momento en que la gente dejó de pensar en nosotros como algo que Patina hizo de forma paralela", dice Edens. Cuando ella comenzó, el negocio de catering ganaba $ 1 millón al año. Desde entonces se ha duplicado anualmente, alcanzando $ 6.2 millones el año pasado.

Compitiendo con éxito por contratos tanto para las cenas Emmy como para el Museo de Arte del Condado de Los Ángeles, Patina Group venció a una empresa más grande con sede en la ciudad de Nueva York, Restaurant Associates (RA). Con la intención de expandirse a la costa oeste, RA ganó un contrato con el Music Center en Los Ángeles hace cinco años y otro, con la War Memorial Opera en San Francisco, hace dos años. La compañía vio esos contratos como cabezas de playa en un mercado grande y lucrativo, pero para frustración de su presidente y director ejecutivo, Nick Valenti, la invasión de RA de California nunca despegó. Valenti se dio cuenta de que tenía dos opciones: desarrollar su estructura de gestión en California o adquirir la de otra persona. El Grupo Patina era el candidato más probable. "El negocio de la restauración es una parte integral de nuestro negocio y una parte integral del de ellos", dice Valenti. "Puede que sea el elemento más importante".

Los Splichals no habían pensado en vender en ese momento, aunque estaban luchando por hacer frente al crecimiento de su empresa. En julio de 1998 habían consolidado su operación de catering con todos sus restaurantes, incorporando todo al Grupo Patina. "Si tienes una empresa consolidada, es mucho más fácil que tener cinco o seis empresas pequeñas cuando buscas dinero", explica Joachim. Aún así, no estaba contento con garantizar personalmente billetes de banco por $ 1 millón o más. Cuando RA hizo una oferta en noviembre de 1998, se la tomó en serio. "Fue ridículamente bajo", dice Christine sobre esa oferta inicial.

La pareja consultó con un "mueble de cocina" de inversionistas de Patina que tenían antecedentes financieros. A sugerencia suya, los Splichals contrataron un banco de inversión que se especializaba en el negocio de la hostelería. El banco encontró otros posibles pretendientes, lo que finalmente elevó el precio. (Joachim dice que casi se duplicó. Valenti dice que aumentó, pero no tanto). "El objetivo de Joachim era hacer crecer la empresa y tendremos que venderla", dice Christine. "Esa fue la estrategia de salida, pero ese no fue el objetivo inmediato. Lo vimos dentro de 5 o 10 años".

Pero parecía que una vez más se presentaba una oportunidad irresistible a los Splichals. RA era un socio atractivo. "No queríamos que alguien nos pusiera un arma en la garganta y dijera: 'Haz cinco Pinots al año'", dice Christine. Valenti prometió que eso no sucedería, aunque esa estipulación no está en el acuerdo escrito. A los Splichals también les gustó el hecho de que RA tuviera su sede en Nueva York. "No era como si estuvieran en nuestro territorio y fueran a demoler todo y decir: 'Así es como se hacen las cosas'", dice Christine. "Seríamos su subsidiaria en la Costa Oeste".

Valenti simpatizaba con la posición de los Splichals debido a la historia de su propia empresa. Fundada en 1959, RA durante un tiempo fue propietaria del Four Seasons, así como de otros restaurantes exclusivos. De los restaurantes se había pasado a la restauración de grandes bufetes de abogados y banca de inversión, y a prestigiosos eventos deportivos como el Abierto de Estados Unidos. En 1998, RA se fusionó con Compass Group, mucho más grande, que es el mayor contratista de servicios de catering y alimentos del mundo. RA era ahora parte de Compass Group USA, una compañía de $ 2.3 mil millones, pero operaba como una subsidiaria independiente, el mismo tipo de arreglo que estaba ofreciendo a los Splichals.

A lo largo de los años, el brillo de RA como operación de restaurante se había atenuado ligeramente, por lo que la atracción de un chef estrella como Splichal era evidente. "Es bueno para la empresa", observa Puck. "Ahora tienen un chef famoso". Valenti podía contar con Splichal, a quien firmó con un contrato de gestión de cinco años, para supervisar el Patina Group. "Se centró en la base del negocio", dice Valenti. "Después de todo el revuelo, la emoción y la emoción, las comidas deben cocinarse y servirse, y debe hacerse de manera rentable. Eligió adoptar un enfoque más conservador y prudente para desarrollar su negocio".

Splichal agonizaba sobre si vender. "Después de ciertas noches, me despertaba por la mañana y decía: 'Quizás no debería hacerlo'", admite. Christine nunca vaciló. "Yo estaba todo el tiempo, 'Hazlo'", dice. "Esto es Estados Unidos. Esto es lo que hace la gente. Yo soy francés. La gente en Francia no lo hace. Su trabajo es su vida, y esto es lo que hace, y se lo transmite a sus hijos. Usted tiene su negocio". y tu casa de por vida ". (Sus padres son panaderos de cuarta generación en ambos lados, y le están pasando su panadería a la hermana menor de Christine).

El 9 de diciembre, casi un año después del acercamiento inicial de Valenti, los Splichals firmaron el acuerdo. Habían cobrado. Habían vendido la empresa, de la que eran propietarios de casi las tres cuartas partes, y que empleaba a 700 personas y recaudaba 35 millones de dólares al año, en un acuerdo complicado por un valor de unos 40 millones de dólares. Splichal había demostrado que los grandes chefs de hoy pueden ser empresarios actualizados. Había alcanzado la etapa final del espíritu empresarial estadounidense moderno: la creación de capital en una marca que una empresa más grande valora lo suficiente como para pagar mucho dinero.

Es más, lo había hecho a su manera. Sin crear una personalidad famosa, había construido un negocio. Había demostrado que no solo podía crear platos de vanguardia en la cocina, sino también desarrollar conceptos de restaurantes que tomaban vida propia, supervisados ​​por personal que él había elegido y capacitado. También había demostrado que los restaurantes podían convivir a pesar de sus identidades divergentes. Debido a que su imperio nunca dependió de su personalidad pública, pudo restringir sus apariciones visibles a Patina, que conservaba una reputación enrarecida por encima de la de sus hermanos Pinot.

Mientras tanto, Puck, que con cuatro restaurantes en Las Vegas sigue siendo el rey de la gastronomía de esa ciudad, no ha logrado, sin embargo, llegar al punto final del juego empresarial: cobrar. Él y Lazaroff consideraron hacer públicos todos sus negocios en 1995, pero decidieron que querían conservar los restaurantes de mantel blanco. En cambio, prepararon a Wolfgang Puck Food Co. para que fuera un derivado. Sin embargo, la empresa de alimentación ha sufrido recientemente algunos contratiempos, incluida la salida del presidente de la empresa, Frank Guidara, tras un difícil mandato. Además, los ambiciosos pero mal definidos y ahora cerrados restaurantes pan-asiáticos ObaChine de la compañía (hay uno en Seattle, Phoenix y Beverly Hills) sufrieron malas ofertas de bienes raíces, altos precios de menú y una fórmula (a diferencia de los Pinot) que era demasiado exclusivo para poder replicarlo fácilmente. Puede ser que el carácter pulpo de la empresa de alimentos haya socavado su capacidad de venta. "Con Joachim, su marca está más definida que la nuestra", dice Puck. "Una empresa de restaurantes quiere comprar restaurantes. También tenemos alimentos congelados, alimentos enlatados".

Aunque ha cobrado, Splichal, por el momento de todos modos, sigue un horario tan agotador como el de Puck. A raíz de la fusión, viaja regularmente a Las Vegas, donde Pinot Brasserie recaudó cerca de $ 6 millones el año pasado (en comparación con $ 3.7 millones en Patina), y a la costa este, donde en septiembre abrirá dos Nick & Stef's steakhouses, en Nueva York y Washington, DC Antes de la compra, ya estaba haciendo un restaurante de tapas mediterráneas en el desarrollo de Disney Downtown en Anaheim, ahora también está abriendo una trattoria napolitana que heredó de RA. Se ha hecho cargo de la gestión del servicio de comidas en el Performing Arts Center de Los Ángeles y la San Francisco War Memorial Opera. "Vamos muy rápido", dice. "Me siento como el tren bala".

En 1997, Splichal había dicho en una entrevista: "No me veo a los 60 años parado detrás de una estufa y cocinando para unos pocos clientes habituales. En ese momento quiero estar sentado en la terraza de la Côte d ' Azur con un pastis en mi mano ". Desde entonces ha revisado ligeramente su ambición. La primavera pasada, Splichal, que cumplió 46 años en julio, estaba en el sur de Francia buscando un viñedo para comprar. Se conoce a sí mismo lo suficientemente bien como para darse cuenta de que su chispa empresarial nunca se apagará. En sus años de "retiro", quiere que la copa que tiene en la mano se llene con un vino que él mismo ha producido.


Soleto Trattoria abrirá en el centro de Los Ángeles en julio - Recetas

Cómo un chef culto y carismáticamente desafiado construyó un imperio de restaurantes y obtuvo grandes ganancias

En julio de 1997, el empresario Sheldon Adelson, que había hecho una fortuna al crear y luego vender la feria comercial Comdex, envió su jet privado para transportar a algunos invitados de Los Ángeles a Las Vegas. La ocasión fue el inicio de su nueva empresa, el hotel y casino veneciano.Al erigir el veneciano de mil millones de dólares junto a un enorme centro de convenciones que ya poseía en Las Vegas, Adelson tenía como objetivo capturar la mayor parte de los visitantes de negocios a la ciudad, que es el lugar número uno para convenciones y ferias comerciales en el país. En el avión estaba importando cebo vivo: unos cuantos chefs célebres que, según creía, podrían abrir restaurantes que atraerían a los empresarios al Venetian. "Para cuando estemos construidos, tendremos 25 o 30 de los mejores restaurantes de marca en los Estados Unidos", se jactó ante la audiencia en la espléndida fiesta innovadora.

No hace mucho tiempo, la frase de Adelson los mejores restaurantes de marca hubiera sido un oxímoron. Todavía en la década de 1970, las únicas cadenas de restaurantes de marca eran establecimientos como Howard Johnson y Denny's. Pero durante la última década, los mejores chefs no se han contentado con construir un solo templo epicúreo. "Todos estos chicos están encontrando formas de expandirse", dice Paul Frumkin, editor senior de Noticias de restaurantes de la nación. "El operador de restaurantes de alta cocina por excelencia solía ser Andr & eacute Soltner en Lut & egravece, que nunca salía de su restaurante. Ahora, si tienes uno, elige tres".

Un chef anticuado como Soltner (que hasta su jubilación, en 1995, fue uno de los restauradores más famosos de la ciudad de Nueva York) estaba encadenado a su estufa seis días a la semana, 11 meses al año. Los chefs novedosos crean restaurantes donde no se requiere su presencia diaria, y luego, si son realmente exitosos, demuestran su destreza empresarial sacando provecho del negocio. Para lograr ese objetivo, los chefs emprendedores se enfrentan a una intrincada cuestión estratégica: ¿cómo pueden ellos, como artesanos cuyo valor parece estar en sus propias manos, crear una marca que los trascienda a sí mismos?

A bordo del avión de Adelson se encontraba el chef de marca más importante de Estados Unidos, Wolfgang Puck, quien más que nadie había elevado en la década de 1980 la posición de su profesión, de modo que los principales chefs, que alguna vez fueron escultores, se convirtieron en estrellas y celebridades de los medios de comunicación. (La esposa y socia de Puck, Barbara Lazaroff, lo había elevado literalmente en su primer restaurante, Spago, al diseñar una cocina abierta que servía como un escenario llamativo para la actuación del chef ante los comensales).

Sobre la base de ese éxito, Puck pasó a redefinir lo que significaba ser un chef de éxito. Primero, él y Lazaroff abrieron varios restaurantes de mantel blanco. Luego crearon Wolfgang Puck Food Co., que es a la vez una cadena de más de 20 restaurantes y cafés a precios moderados, y un productor de una línea de alimentos congelados y enlatados de $ 40 millones. Después de haber anotado con Spago Las Vegas en el Caesars Palace, Puck había accedido a llevar al Venetian una versión de su aclamado restaurante de San Francisco, Postrio.

También viajaba en el avión Joachim Splichal (pronunciado splee-SHAWL), quien con su esposa, Christine, era dueño de lo que podría decirse que era el mejor restaurante francés de Los Ángeles, Patina. The Venetian deseaba mucho que Splichal abriera otra Patina en Las Vegas. Se estaba resistiendo a esa idea. Sin embargo, los Splichals también tenían un grupo de restaurantes informales que ofrecían un producto de precio moderado (y menos costoso de fabricar). Esos restaurantes, que tenían la marca "Pinot", como Pinot Bistro, Pinot Blanc, Caf & eacute Pinot, etc., fueron diseñados para ser fáciles de reproducir. Splichal estaba pensando en abrir un Pinot en el veneciano.

Puck abrió el camino a Las Vegas, estableciendo un Spago allí en 1992, cuando la ciudad era un desierto culinario conocido principalmente por los bufés de hotel de todo lo que pueda comer. Spago Las Vegas se convirtió en su lugar de mayor recaudación y ahora todo el mundo quería estar allí.

El ejemplo de Puck surgió como un modelo de cómo un chef emprendedor podría construir una marca y maximizar su valor. Se había convertido en una personalidad pública con un nombre que vendía su producto. Puck es un showman nato y un anfitrión natural. Es sociable y divertido sin ser descarado, así que si está charlando con los clientes en uno de sus restaurantes o tirando verduras a la parrilla durante una aparición regular en Buenos dias America, es el emisario de marca ideal.

Comparado con Puck, Splichal es un recluso. Cuando lo sacan de su cocina, puede parecer un caracol arrancado de su caparazón. "No soy un promotor", dice. "Me escondo en la cocina". Incómodo cuando está charlando con extraños y demasiado educado para ignorarlos y simplemente saludar a los viejos clientes, por lo general no sale del backstage de Patina. En cuanto a la televisión, es alérgico a ella, y cede el campo a Puck y a chefs como Emeril Lagasse y Mario Batali, que han anotado en Television Food Network. "Si me llaman para televisión, no es algo que me interese mucho", dice Splichal. "Esos tipos son profesionales en eso. Cualquier exposición ayuda, pero no quiero pasar mi vida frente a las cámaras de televisión".

Solo una pequeña fracción de las personas que han oído hablar de Puck reconocerían el nombre de Splichal. E incluso los clientes leales de Splichal en su joya de la corona Patina y sus restaurantes Pinot más informales al estilo francés de California no citarían la personalidad del chef como una razón para frecuentar sus establecimientos. Aunque es ingenioso y encantador una vez que lo conoces, la mayoría de la gente nunca lo hace. Splichal tiene la nariz achatada y la pugnacidad discreta de un boxeador profesional. Su cabeza es redonda, su barba es de un rubio grisáceo y mira por detrás de unas gafas de carey. Su discurso tiene el acento gutural de su Alemania natal. No es llamativo, pero es sólido. En general, tiene la gravedad y la densidad de una roca rodante que no se desvía fácilmente de su curso. También tiene una ambición que no le permitiría descansar en una cocina.

"Cuando conocí a Joachim, él conducía un Porsche y luego tenía un BMW 325", recuerda Christine. Era principios de la década de 1980, y el joven chef de altos vuelos ya se había hecho un nombre en Los Ángeles, primero en el Regency Club y luego en el Seventh Street Bistro. Le estaba yendo tan bien que en 1984 un cliente le puso una participación minoritaria en un restaurante propio, Max au Triangle. "La comida que probé en Max au Triangle era tan buena como cualquier comida francesa que haya probado en Estados Unidos," dice Ruth Reichl, quien fue la crítica de restaurantes del Los Angeles Times y ahora es editor en jefe de Gastrónomo. "Me quedé realmente asombrado". Pero la gestión financiera de Max fue tan terrible como maravillosa la comida y el restaurante se hundió. "Después de Max, tuvimos un Honda Civic que compartimos", dice Christine. "El día en que vencía el cheque de la hipoteca, pensamos: '¿De dónde viene?' "

Afortunadamente, Christine, debajo de su superficie cálida y burbujeante, era tan acerada como su esposo. "Para hacer nómina tendría que fingir que estaba reservando una fiesta de $ 5,000 con mi tarjeta American Express", dice. La pareja luchó durante cinco años después del cierre del restaurante. Para pagar la hipoteca, Splichal aceptó trabajos de consultoría, el primero, en Quo Vadis, en la ciudad de Nueva York, requirió que pasara largos períodos de tiempo fuera de casa. "Solo comíamos huevos y patatas", dice Christine.

En el momento del fiasco de Max, los Splichals llevaban casados ​​menos de un año y se habían encontrado a través de conexiones culinarias. Joachim conoció a Christine Mandion gracias al chef y pastelero Michel Richard, quien fundó Citrus y sus descendientes, los restaurantes Citronelle. Richard era amigo de los padres de Christine, dueños de una panadería cerca de Biarritz, y ella estaba camino a su primer semestre en la escuela de negocios en Phoenix. (Ahora tiene un doctorado). "Yo era una rebelde y todo lo que quería hacer era viajar, viajar, viajar", dice Christine. Joachim también huía de sus raíces. Nacido en Suabia, en el sur de Alemania, abandonó la escuela para convertirse, en palabras de Christine, "un vago de esquí". En aquellos días, encontraba un trabajo en un hotel en Suiza durante el invierno y luego viajaba a Marruecos, Canadá, Israel y obtenía un trabajo en la cocina para mantenerse. Tuvo la bondad de conseguir un trabajo en Niza en el Hotel Negresco con el famoso y temperamental Jacques Maximin, quien fue el primero en reconocer su habilidad. "Me nombró ayudante de cocina cuando tenía 23 años", recuerda Splichal. "Me enseñó mucho en liderazgo". Splichal era un alemán en una cocina de franceses, algunos de ellos veteranos de la Segunda Guerra Mundial. "Durante un año me dieron un infierno", dice.

La experiencia del Negresco, así como el calvario de Max, endurecieron a Splichal. Cuando tuvo la oportunidad de empezar de nuevo, en 1989, con un nuevo restaurante, Patina, estaba decidido a no fallar. Fue un tributo a la reputación de Splichal como un gran cocinero y un trabajador diligente que pudo recaudar $ 650,000 de inversionistas, muchos de los cuales habían sido patrocinadores leales de Max au Triangle. "Sabía que haría lo que fuera necesario para hacer el trabajo", dice John Winthrop, fundador y director ejecutivo de Veritas, un importador y distribuidor de vinos y licores de alta gama para restaurantes y hoteles, y uno de los primeros inversores en todos los restaurantes de Splichal. excepto Max. "Era un hombre de negocios fenomenal, capaz de ver oportunidades que otras personas pasan por alto. Su talento le permite cocinar tan bien como cualquier otra persona en el mundo, pero siempre enfatizó el aspecto empresarial. No deja que su ego se enfade en el camino. Si el cliente quiere té helado, el cliente recibe té helado. Si el cliente quiere ensalada César, la obtiene ".

Una parte integral del éxito de Patina fue atribuible a Christine. Joachim ha sido capaz de mostrarse tan retraído porque Christine no lo es. Hermosa y cortés, dio la bienvenida a todos los clientes habituales por su nombre de manera menos visible, dirigió al personal. "Joachim es el concepto", dice Christine. "Él es quien ve lo que hay que hacer, cuánto dinero necesitamos ganar. Yo era el que lo hacía, manejaba situaciones de crisis, trataba con el personal". O, como dice Joachim, "salgo y hago los tratos, pero detrás de escena hay todas estas cosas que deben hacerse. Ella crea el equilibrio".

La confianza de Winthrop en los Splichals estaba justificada. Patina devolvió a sus inversores el 110% en 15 meses. (Durante los 11 años transcurridos desde su apertura, los inversores han recuperado el 600%.) Una vez que reembolsaron a sus inversores, los Splichals asumieron una propiedad del 50%. Con el restaurante tan exitoso, tuvieron dudas sobre su contrato de arrendamiento, que les obligaba a pagar un porcentaje del alquiler bruto. Al año siguiente, ejercieron una opción en su contrato de arrendamiento para comprar el edificio y el estacionamiento, que tenía un precio razonable, ya que el restaurante está ubicado en un vecindario marginal. "Ahorramos $ 70,000 en alquiler el primer año", dice Joachim.

Pero un restaurante exitoso no fue suficiente para Splichal. "Dijo desde el principio que no quería terminar como Andr & eacute Soltner, saltear y comer mollejas a los 65 años detrás de una estufa y luego retirarse y mudarse a un pequeño lugar en Francia sin mucho dinero", recuerda Winthrop. "Quería ganar algo de dinero. Para hacer eso, necesitaba tener restaurantes donde no tuviera que estar él mismo en la cocina".

Sin embargo, el éxito de Splichal en la creación de un restaurante de alta gama no era garantía de que pudiera establecer un negocio con numerosos restaurantes. El nombre de Patina se estaba volviendo muy conocido, al menos entre la élite de Los Ángeles que frecuentaba esos lugares. Pero lo que tenía Splichal era esencialmente un nombre de alta costura sin el talento o incluso el deseo de convertirse en una personalidad pública. ¿Podría llegar a una audiencia más amplia?

Su amigo Puck se había diversificado un año después de abrir Spago en West Hollywood al comenzar, a 15 minutos en Santa Mónica, un restaurante, Chinois on Main, que era más ambicioso en cocina y más elaborado en decoración. Desde entonces, con su esposa, Puck ha ampliado su imperio de restaurantes de mantel blanco a un total actual de 11.

Durante ese tiempo, la pareja ha procedido por un camino más bajo, para llegar a un mercado menos próspero. En el mismo año en que dieron a luz a Chinois, también inauguraron Wolfgang Puck Food Co. El negocio era originalmente un fabricante de ricos postres congelados, pero se ha convertido en una empresa de $ 90 millones que produce alimentos congelados y enlatados para la venta en supermercados de lujo. y opera una red de restaurantes de comida informal y locales de comida rápida. Lo que une los elementos dispares de la compañía es la personalidad global y excepcionalmente atractiva de Puck.

Sin ese carisma, Splichal progresó de una manera más enfocada y deliberada, esperando las oportunidades adecuadas. En 1992 se presentó tal apertura. Splichal leyó en el periódico el cierre de Lasserre, un antiguo restaurante francés que había sido un abrevadero de la industria del entretenimiento en el Valle de San Fernando. "Fui a verlo", recuerda. "En dos horas tenía un trato". Esta vez recaudó $ 1 millón de unos 50 inversores para establecer Pinot Bistro, un restaurante de precio moderado que sirve el tipo de comida francesa con acento de California (ensaladas y platos ligeros) que Puck había popularizado en Spago. Habiendo establecido un historial con Patina, los Splichals crearon un trato más favorable para Pinot Bistro. Aproximadamente el 40% de los inversionistas de Patina fueron muchos del resto eran residentes del vecindario o ejecutivos de televisión que trabajaban cerca. "Son sus mejores agentes de relaciones públicas, sus inversores, si los trata bien", dice Christine. Traen a sus amigos, hablan del lugar, lo convierten en un lugar frecuentado por el vecindario. Después de que los Splichals devolvieron el dinero a los inversores de Pinot Bistro, en dos años y medio, la pareja asumió el 60% de la propiedad.

En la estrategia de los Splichals, Patina era un restaurante único que dependía de la presencia diaria de un chef, Splichal, que podía explotar sus talentos y expresarse en la cocina. Por diseño, Pinot Bistro era un concepto que se podía reproducir fácilmente. El solo hecho de abrir un segundo restaurante representó un desarrollo crítico en la mentalidad de los Splichals, un cambio del chef como artista al chef como empresario. Fue una oportunidad, pero con ella vino un peligro.

Idealmente, la reputación que los Splichals habían establecido en Patina puliría a los Pinots; el riesgo era que el reflejo funcionara al revés y que Patina, una vez que se asociara con un grupo de restaurantes más informales, perdería algo de su brillo. También hubo una confusión inicial en la mente de algunos clientes de Patina, quienes esperaban de manera poco realista encontrar la misma comida a un precio más bajo en un Pinot. "En Pinot solo pagan $ 14 por el pollo, pero tienen las mismas expectativas que en Patina", dice Splichal. "Bajas cinco niveles, básicamente la mitad de precio. Tienes altos estándares, pero es un producto diferente". Sin embargo, a medida que la marca Pinot maduraba, los clientes de Splichal empezaron a reconocer que las dos experiencias eran distintas, que un pollo Pinot no podía ser un pollo Patina, y que eso estaba bien.

Como no podía estar en dos cocinas a la vez, Splichal necesitaba un personal en el que pudiera confiar. "Fue muy difícil pasar de una sola unidad en Patina a una segunda en Pinot Bistro", dice Octavio Becerra, quien comenzó con Splichal en Max en 1984, cuando tenía 19 años, trabajando como lavaplatos y chef preparador. Para abrir varias unidades, un chef emprendedor debe encontrar personas con talento y conservarlas. En Becerra, los Splichals habían descubierto a una de esas personas, y se convirtió en el chef ejecutivo de Pinot Bistro y pasó a formar chefs para otros restaurantes. Al igual que Puck, quien ha liderado el camino al reconocer que la forma de mantener a las personas ambiciosas es darles una participación en la empresa, los Splichals recompensaron a sus personas clave. Becerra es la mano derecha de Splichal y se le otorgó una participación del 0,5% en el negocio. También es ahora el chef ejecutivo corporativo del grupo Pinot.

Una vez más, demostrando su destreza en bienes raíces, en marzo de 1995, Splichal se aventuró en el centro de Los Ángeles, luego pensó que era un sumidero para restaurantes, con Caf & eacute Pinot. "Ir al centro junto a la biblioteca, la mayoría de la gente pensó que era absurdo", dice el inversionista Winthrop. "Seguro, harás un negocio de almuerzos, pero la gente no bebe en el almuerzo. Tendrás muchos ingresos pero no ganancias". Al final resultó que, Splichal hizo un animado negocio de cenas, sirviendo a los abogados y banqueros que no escaparon de sus torres de cristal hasta altas horas de la noche. Aprovechando su éxito en el centro de Los Ángeles, los Splichals colonizaron el vecindario con una pequeña cafetería, Patinette, en el Museo de Arte Contemporáneo, una lujosa parrilla, Nick & Stef's, que lleva el nombre de sus hijos gemelos, que ahora tienen cuatro años. y un restaurante italiano rústico y una tienda de comida para llevar, Pentolino, que comparte un espacio de cocina con Nick & Stef's. "Nuestra empresa en este momento controla la mayor parte del centro", dice Splichal. "Hacemos 400,000 tapas al año solo en el centro de Los Ángeles. Tocamos de todo, desde un sándwich en Pentolino hasta un bife de lomo de Nueva York de $ 32 en Nick & Stef's, todo, desde una comida para llevar hasta una botella de vino de $ 3,000".

El único fracaso de los Splichals, Pinot en el Chronicle, ubicado cerca de su casa en Pasadena y luego rebautizado como Restaurante Pinot y Martini Bar, nunca tuvo éxito. Tomaron la difícil decisión de cerrarlo en septiembre de 1999. Splichal está arrepentido pero pragmático. "Lo intentamos una y otra vez, y finalmente llegamos a la conclusión de que 'reduzcamos las pérdidas'", dice. Encontró trabajo en otros lugares de su organización para la mayoría de los empleados, y el edificio se convirtió en una cocina para la operación de catering de Patina Group. Fue un reconocimiento indirecto del hecho de que la restauración, debido a que tenía el mayor potencial de crecimiento, era posiblemente la parte más importante del negocio.

Es irónico pero típico que la división de catering hubiera sido otra oportunidad que cayó en el regazo de los Splichals. En 1991, dos años después de la apertura de Patina, un cliente leal y extravagante les pidió que atendieran la boda de su hija, lo que llevó a otros encargos de los clientes habituales de Patina. El negocio comenzó a tomar una vida independiente en 1995, cuando los Splichals contrataron a Stephanie Edens, que había trabajado para un negocio de planificación de fiestas, como gerente de catering. Ella solicitó y ganó la cena de los premios Emmy el próximo año. "Ese fue el momento en que la gente dejó de pensar en nosotros como algo que Patina hizo de forma paralela", dice Edens. Cuando ella comenzó, el negocio de catering ganaba $ 1 millón al año. Desde entonces se ha duplicado anualmente, alcanzando $ 6.2 millones el año pasado.

Compitiendo con éxito por contratos tanto para las cenas Emmy como para el Museo de Arte del Condado de Los Ángeles, Patina Group venció a una empresa más grande con sede en la ciudad de Nueva York, Restaurant Associates (RA). Con la intención de expandirse a la costa oeste, RA ganó un contrato con el Music Center en Los Ángeles hace cinco años y otro, con la War Memorial Opera en San Francisco, hace dos años. La compañía vio esos contratos como cabezas de playa en un mercado grande y lucrativo, pero para frustración de su presidente y director ejecutivo, Nick Valenti, la invasión de RA de California nunca despegó. Valenti se dio cuenta de que tenía dos opciones: desarrollar su estructura de gestión en California o adquirir la de otra persona.El Grupo Patina era el candidato más probable. "El negocio de la restauración es una parte integral de nuestro negocio y una parte integral del de ellos", dice Valenti. "Puede que sea el elemento más importante".

Los Splichals no habían pensado en vender en ese momento, aunque estaban luchando por hacer frente al crecimiento de su empresa. En julio de 1998 habían consolidado su operación de catering con todos sus restaurantes, incorporando todo al Grupo Patina. "Si tienes una empresa consolidada, es mucho más fácil que tener cinco o seis empresas pequeñas cuando buscas dinero", explica Joachim. Aún así, no estaba contento con garantizar personalmente billetes de banco por $ 1 millón o más. Cuando RA hizo una oferta en noviembre de 1998, se la tomó en serio. "Fue ridículamente bajo", dice Christine sobre esa oferta inicial.

La pareja consultó con un "mueble de cocina" de inversionistas de Patina que tenían antecedentes financieros. A sugerencia suya, los Splichals contrataron un banco de inversión que se especializaba en el negocio de la hostelería. El banco encontró otros posibles pretendientes, lo que finalmente elevó el precio. (Joachim dice que casi se duplicó. Valenti dice que aumentó, pero no tanto). "El objetivo de Joachim era hacer crecer la empresa y tendremos que venderla", dice Christine. "Esa fue la estrategia de salida, pero ese no fue el objetivo inmediato. Lo vimos dentro de 5 o 10 años".

Pero parecía que una vez más se presentaba una oportunidad irresistible a los Splichals. RA era un socio atractivo. "No queríamos que alguien nos pusiera un arma en la garganta y dijera: 'Haz cinco Pinots al año'", dice Christine. Valenti prometió que eso no sucedería, aunque esa estipulación no está en el acuerdo escrito. A los Splichals también les gustó el hecho de que RA tuviera su sede en Nueva York. "No era como si estuvieran en nuestro territorio y fueran a demoler todo y decir: 'Así es como se hacen las cosas'", dice Christine. "Seríamos su subsidiaria en la Costa Oeste".

Valenti simpatizaba con la posición de los Splichals debido a la historia de su propia empresa. Fundada en 1959, RA durante un tiempo fue propietaria del Four Seasons, así como de otros restaurantes exclusivos. De los restaurantes se había pasado a la restauración de grandes bufetes de abogados y banca de inversión, y a prestigiosos eventos deportivos como el Abierto de Estados Unidos. En 1998, RA se fusionó con Compass Group, mucho más grande, que es el mayor contratista de servicios de catering y alimentos del mundo. RA era ahora parte de Compass Group USA, una compañía de $ 2.3 mil millones, pero operaba como una subsidiaria independiente, el mismo tipo de arreglo que estaba ofreciendo a los Splichals.

A lo largo de los años, el brillo de RA como operación de restaurante se había atenuado ligeramente, por lo que la atracción de un chef estrella como Splichal era evidente. "Es bueno para la empresa", observa Puck. "Ahora tienen un chef famoso". Valenti podía contar con Splichal, a quien firmó con un contrato de gestión de cinco años, para supervisar el Patina Group. "Se centró en la base del negocio", dice Valenti. "Después de todo el revuelo, la emoción y la emoción, las comidas deben cocinarse y servirse, y debe hacerse de manera rentable. Eligió adoptar un enfoque más conservador y prudente para desarrollar su negocio".

Splichal agonizaba sobre si vender. "Después de ciertas noches, me despertaba por la mañana y decía: 'Quizás no debería hacerlo'", admite. Christine nunca vaciló. "Yo estaba todo el tiempo, 'Hazlo'", dice. "Esto es Estados Unidos. Esto es lo que hace la gente. Yo soy francés. La gente en Francia no lo hace. Su trabajo es su vida, y esto es lo que hace, y se lo transmite a sus hijos. Usted tiene su negocio". y tu casa de por vida ". (Sus padres son panaderos de cuarta generación en ambos lados, y le están pasando su panadería a la hermana menor de Christine).

El 9 de diciembre, casi un año después del acercamiento inicial de Valenti, los Splichals firmaron el acuerdo. Habían cobrado. Habían vendido la empresa, de la que eran propietarios de casi las tres cuartas partes, y que empleaba a 700 personas y recaudaba 35 millones de dólares al año, en un acuerdo complicado por un valor de unos 40 millones de dólares. Splichal había demostrado que los grandes chefs de hoy pueden ser empresarios actualizados. Había alcanzado la etapa final del espíritu empresarial estadounidense moderno: la creación de capital en una marca que una empresa más grande valora lo suficiente como para pagar mucho dinero.

Es más, lo había hecho a su manera. Sin crear una personalidad famosa, había construido un negocio. Había demostrado que no solo podía crear platos de vanguardia en la cocina, sino también desarrollar conceptos de restaurantes que tomaban vida propia, supervisados ​​por personal que él había elegido y capacitado. También había demostrado que los restaurantes podían convivir a pesar de sus identidades divergentes. Debido a que su imperio nunca dependió de su personalidad pública, pudo restringir sus apariciones visibles a Patina, que conservaba una reputación enrarecida por encima de la de sus hermanos Pinot.

Mientras tanto, Puck, que con cuatro restaurantes en Las Vegas sigue siendo el rey de la gastronomía de esa ciudad, no ha logrado, sin embargo, llegar al punto final del juego empresarial: cobrar. Él y Lazaroff consideraron hacer públicos todos sus negocios en 1995, pero decidieron que querían conservar los restaurantes de mantel blanco. En cambio, prepararon a Wolfgang Puck Food Co. para que fuera un derivado. Sin embargo, la empresa de alimentación ha sufrido recientemente algunos contratiempos, incluida la salida del presidente de la empresa, Frank Guidara, tras un difícil mandato. Además, los ambiciosos pero mal definidos y ahora cerrados restaurantes pan-asiáticos ObaChine de la compañía (hay uno en Seattle, Phoenix y Beverly Hills) sufrieron malas ofertas de bienes raíces, altos precios de menú y una fórmula (a diferencia de los Pinot) que era demasiado exclusivo para poder replicarlo fácilmente. Puede ser que el carácter pulpo de la empresa de alimentos haya socavado su capacidad de venta. "Con Joachim, su marca está más definida que la nuestra", dice Puck. "Una empresa de restaurantes quiere comprar restaurantes. También tenemos alimentos congelados, alimentos enlatados".

Aunque ha cobrado, Splichal, por el momento de todos modos, sigue un horario tan agotador como el de Puck. A raíz de la fusión, viaja regularmente a Las Vegas, donde Pinot Brasserie recaudó cerca de $ 6 millones el año pasado (en comparación con $ 3.7 millones en Patina), y a la costa este, donde en septiembre abrirá dos Nick & Stef's steakhouses, en Nueva York y Washington, DC Antes de la compra, ya estaba haciendo un restaurante de tapas mediterráneas en el desarrollo de Disney Downtown en Anaheim, ahora también está abriendo una trattoria napolitana que heredó de RA. Se ha hecho cargo de la gestión del servicio de comidas en el Performing Arts Center de Los Ángeles y la San Francisco War Memorial Opera. "Vamos muy rápido", dice. "Me siento como el tren bala".

En 1997, Splichal había dicho en una entrevista: "No me veo a los 60 años parado detrás de una estufa y cocinando para unos pocos clientes habituales. En ese momento quiero estar sentado en la terraza de la Côte d ' Azur con un pastis en mi mano ". Desde entonces ha revisado ligeramente su ambición. La primavera pasada, Splichal, que cumplió 46 años en julio, estaba en el sur de Francia buscando un viñedo para comprar. Se conoce a sí mismo lo suficientemente bien como para darse cuenta de que su chispa empresarial nunca se apagará. En sus años de "retiro", quiere que la copa que tiene en la mano se llene con un vino que él mismo ha producido.


Soleto Trattoria abrirá en el centro de Los Ángeles en julio - Recetas

Cómo un chef culto y carismáticamente desafiado construyó un imperio de restaurantes y obtuvo grandes ganancias

En julio de 1997, el empresario Sheldon Adelson, que había hecho una fortuna al crear y luego vender la feria comercial Comdex, envió su jet privado para transportar a algunos invitados de Los Ángeles a Las Vegas. La ocasión fue el inicio de su nueva empresa, el hotel y casino veneciano. Al erigir el veneciano de mil millones de dólares junto a un enorme centro de convenciones que ya poseía en Las Vegas, Adelson tenía como objetivo capturar la mayor parte de los visitantes de negocios a la ciudad, que es el lugar número uno para convenciones y ferias comerciales en el país. En el avión estaba importando cebo vivo: unos cuantos chefs célebres que, según creía, podrían abrir restaurantes que atraerían a los empresarios al Venetian. "Para cuando estemos construidos, tendremos 25 o 30 de los mejores restaurantes de marca en los Estados Unidos", se jactó ante la audiencia en la espléndida fiesta innovadora.

No hace mucho tiempo, la frase de Adelson los mejores restaurantes de marca hubiera sido un oxímoron. Todavía en la década de 1970, las únicas cadenas de restaurantes de marca eran establecimientos como Howard Johnson y Denny's. Pero durante la última década, los mejores chefs no se han contentado con construir un solo templo epicúreo. "Todos estos chicos están encontrando formas de expandirse", dice Paul Frumkin, editor senior de Noticias de restaurantes de la nación. "El operador de restaurantes de alta cocina por excelencia solía ser Andr & eacute Soltner en Lut & egravece, que nunca salía de su restaurante. Ahora, si tienes uno, elige tres".

Un chef anticuado como Soltner (que hasta su jubilación, en 1995, fue uno de los restauradores más famosos de la ciudad de Nueva York) estaba encadenado a su estufa seis días a la semana, 11 meses al año. Los chefs novedosos crean restaurantes donde no se requiere su presencia diaria, y luego, si son realmente exitosos, demuestran su destreza empresarial sacando provecho del negocio. Para lograr ese objetivo, los chefs emprendedores se enfrentan a una intrincada cuestión estratégica: ¿cómo pueden ellos, como artesanos cuyo valor parece estar en sus propias manos, crear una marca que los trascienda a sí mismos?

A bordo del avión de Adelson se encontraba el chef de marca más importante de Estados Unidos, Wolfgang Puck, quien más que nadie había elevado en la década de 1980 la posición de su profesión, de modo que los principales chefs, que alguna vez fueron escultores, se convirtieron en estrellas y celebridades de los medios de comunicación. (La esposa y socia de Puck, Barbara Lazaroff, lo había elevado literalmente en su primer restaurante, Spago, al diseñar una cocina abierta que servía como un escenario llamativo para la actuación del chef ante los comensales).

Sobre la base de ese éxito, Puck pasó a redefinir lo que significaba ser un chef de éxito. Primero, él y Lazaroff abrieron varios restaurantes de mantel blanco. Luego crearon Wolfgang Puck Food Co., que es a la vez una cadena de más de 20 restaurantes y cafés a precios moderados, y un productor de una línea de alimentos congelados y enlatados de $ 40 millones. Después de haber anotado con Spago Las Vegas en el Caesars Palace, Puck había accedido a llevar al Venetian una versión de su aclamado restaurante de San Francisco, Postrio.

También viajaba en el avión Joachim Splichal (pronunciado splee-SHAWL), quien con su esposa, Christine, era dueño de lo que podría decirse que era el mejor restaurante francés de Los Ángeles, Patina. The Venetian deseaba mucho que Splichal abriera otra Patina en Las Vegas. Se estaba resistiendo a esa idea. Sin embargo, los Splichals también tenían un grupo de restaurantes informales que ofrecían un producto de precio moderado (y menos costoso de fabricar). Esos restaurantes, que tenían la marca "Pinot", como Pinot Bistro, Pinot Blanc, Caf & eacute Pinot, etc., fueron diseñados para ser fáciles de reproducir. Splichal estaba pensando en abrir un Pinot en el veneciano.

Puck abrió el camino a Las Vegas, estableciendo un Spago allí en 1992, cuando la ciudad era un desierto culinario conocido principalmente por los bufés de hotel de todo lo que pueda comer. Spago Las Vegas se convirtió en su lugar de mayor recaudación y ahora todo el mundo quería estar allí.

El ejemplo de Puck surgió como un modelo de cómo un chef emprendedor podría construir una marca y maximizar su valor. Se había convertido en una personalidad pública con un nombre que vendía su producto. Puck es un showman nato y un anfitrión natural. Es sociable y divertido sin ser descarado, así que si está charlando con los clientes en uno de sus restaurantes o tirando verduras a la parrilla durante una aparición regular en Buenos dias America, es el emisario de marca ideal.

Comparado con Puck, Splichal es un recluso. Cuando lo sacan de su cocina, puede parecer un caracol arrancado de su caparazón. "No soy un promotor", dice. "Me escondo en la cocina". Incómodo cuando está charlando con extraños y demasiado educado para ignorarlos y simplemente saludar a los viejos clientes, por lo general no sale del backstage de Patina. En cuanto a la televisión, es alérgico a ella, y cede el campo a Puck y a chefs como Emeril Lagasse y Mario Batali, que han anotado en Television Food Network. "Si me llaman para televisión, no es algo que me interese mucho", dice Splichal. "Esos tipos son profesionales en eso. Cualquier exposición ayuda, pero no quiero pasar mi vida frente a las cámaras de televisión".

Solo una pequeña fracción de las personas que han oído hablar de Puck reconocerían el nombre de Splichal. E incluso los clientes leales de Splichal en su joya de la corona Patina y sus restaurantes Pinot más informales al estilo francés de California no citarían la personalidad del chef como una razón para frecuentar sus establecimientos. Aunque es ingenioso y encantador una vez que lo conoces, la mayoría de la gente nunca lo hace. Splichal tiene la nariz achatada y la pugnacidad discreta de un boxeador profesional. Su cabeza es redonda, su barba es de un rubio grisáceo y mira por detrás de unas gafas de carey. Su discurso tiene el acento gutural de su Alemania natal. No es llamativo, pero es sólido. En general, tiene la gravedad y la densidad de una roca rodante que no se desvía fácilmente de su curso. También tiene una ambición que no le permitiría descansar en una cocina.

"Cuando conocí a Joachim, él conducía un Porsche y luego tenía un BMW 325", recuerda Christine. Era principios de la década de 1980, y el joven chef de altos vuelos ya se había hecho un nombre en Los Ángeles, primero en el Regency Club y luego en el Seventh Street Bistro. Le estaba yendo tan bien que en 1984 un cliente le puso una participación minoritaria en un restaurante propio, Max au Triangle. "La comida que probé en Max au Triangle era tan buena como cualquier comida francesa que haya probado en Estados Unidos," dice Ruth Reichl, quien fue la crítica de restaurantes del Los Angeles Times y ahora es editor en jefe de Gastrónomo. "Me quedé realmente asombrado". Pero la gestión financiera de Max fue tan terrible como maravillosa la comida y el restaurante se hundió. "Después de Max, tuvimos un Honda Civic que compartimos", dice Christine. "El día en que vencía el cheque de la hipoteca, pensamos: '¿De dónde viene?' "

Afortunadamente, Christine, debajo de su superficie cálida y burbujeante, era tan acerada como su esposo. "Para hacer nómina tendría que fingir que estaba reservando una fiesta de $ 5,000 con mi tarjeta American Express", dice. La pareja luchó durante cinco años después del cierre del restaurante. Para pagar la hipoteca, Splichal aceptó trabajos de consultoría, el primero, en Quo Vadis, en la ciudad de Nueva York, requirió que pasara largos períodos de tiempo fuera de casa. "Solo comíamos huevos y patatas", dice Christine.

En el momento del fiasco de Max, los Splichals llevaban casados ​​menos de un año y se habían encontrado a través de conexiones culinarias. Joachim conoció a Christine Mandion gracias al chef y pastelero Michel Richard, quien fundó Citrus y sus descendientes, los restaurantes Citronelle. Richard era amigo de los padres de Christine, dueños de una panadería cerca de Biarritz, y ella estaba camino a su primer semestre en la escuela de negocios en Phoenix. (Ahora tiene un doctorado). "Yo era una rebelde y todo lo que quería hacer era viajar, viajar, viajar", dice Christine. Joachim también huía de sus raíces. Nacido en Suabia, en el sur de Alemania, abandonó la escuela para convertirse, en palabras de Christine, "un vago de esquí". En aquellos días, encontraba un trabajo en un hotel en Suiza durante el invierno y luego viajaba a Marruecos, Canadá, Israel y obtenía un trabajo en la cocina para mantenerse. Tuvo la bondad de conseguir un trabajo en Niza en el Hotel Negresco con el famoso y temperamental Jacques Maximin, quien fue el primero en reconocer su habilidad. "Me nombró ayudante de cocina cuando tenía 23 años", recuerda Splichal. "Me enseñó mucho en liderazgo". Splichal era un alemán en una cocina de franceses, algunos de ellos veteranos de la Segunda Guerra Mundial. "Durante un año me dieron un infierno", dice.

La experiencia del Negresco, así como el calvario de Max, endurecieron a Splichal. Cuando tuvo la oportunidad de empezar de nuevo, en 1989, con un nuevo restaurante, Patina, estaba decidido a no fallar. Fue un tributo a la reputación de Splichal como un gran cocinero y un trabajador diligente que pudo recaudar $ 650,000 de inversionistas, muchos de los cuales habían sido patrocinadores leales de Max au Triangle. "Sabía que haría lo que fuera necesario para hacer el trabajo", dice John Winthrop, fundador y director ejecutivo de Veritas, un importador y distribuidor de vinos y licores de alta gama para restaurantes y hoteles, y uno de los primeros inversores en todos los restaurantes de Splichal. excepto Max. "Era un hombre de negocios fenomenal, capaz de ver oportunidades que otras personas pasan por alto. Su talento le permite cocinar tan bien como cualquier otra persona en el mundo, pero siempre enfatizó el aspecto empresarial. No deja que su ego se enfade en el camino. Si el cliente quiere té helado, el cliente recibe té helado. Si el cliente quiere ensalada César, la obtiene ".

Una parte integral del éxito de Patina fue atribuible a Christine. Joachim ha sido capaz de mostrarse tan retraído porque Christine no lo es. Hermosa y cortés, dio la bienvenida a todos los clientes habituales por su nombre de manera menos visible, dirigió al personal. "Joachim es el concepto", dice Christine. "Él es quien ve lo que hay que hacer, cuánto dinero necesitamos ganar. Yo era el que lo hacía, manejaba situaciones de crisis, trataba con el personal". O, como dice Joachim, "salgo y hago los tratos, pero detrás de escena hay todas estas cosas que deben hacerse. Ella crea el equilibrio".

La confianza de Winthrop en los Splichals estaba justificada. Patina devolvió a sus inversores el 110% en 15 meses. (Durante los 11 años transcurridos desde su apertura, los inversores han recuperado el 600%.) Una vez que reembolsaron a sus inversores, los Splichals asumieron una propiedad del 50%. Con el restaurante tan exitoso, tuvieron dudas sobre su contrato de arrendamiento, que les obligaba a pagar un porcentaje del alquiler bruto. Al año siguiente, ejercieron una opción en su contrato de arrendamiento para comprar el edificio y el estacionamiento, que tenía un precio razonable, ya que el restaurante está ubicado en un vecindario marginal. "Ahorramos $ 70,000 en alquiler el primer año", dice Joachim.

Pero un restaurante exitoso no fue suficiente para Splichal. "Dijo desde el principio que no quería terminar como Andr & eacute Soltner, saltear y comer mollejas a los 65 años detrás de una estufa y luego retirarse y mudarse a un pequeño lugar en Francia sin mucho dinero", recuerda Winthrop. "Quería ganar algo de dinero. Para hacer eso, necesitaba tener restaurantes donde no tuviera que estar él mismo en la cocina".

Sin embargo, el éxito de Splichal en la creación de un restaurante de alta gama no era garantía de que pudiera establecer un negocio con numerosos restaurantes. El nombre de Patina se estaba volviendo muy conocido, al menos entre la élite de Los Ángeles que frecuentaba esos lugares.Pero lo que tenía Splichal era esencialmente un nombre de alta costura sin el talento o incluso el deseo de convertirse en una personalidad pública. ¿Podría llegar a una audiencia más amplia?

Su amigo Puck se había diversificado un año después de abrir Spago en West Hollywood al comenzar, a 15 minutos en Santa Mónica, un restaurante, Chinois on Main, que era más ambicioso en cocina y más elaborado en decoración. Desde entonces, con su esposa, Puck ha ampliado su imperio de restaurantes de mantel blanco a un total actual de 11.

Durante ese tiempo, la pareja ha procedido por un camino más bajo, para llegar a un mercado menos próspero. En el mismo año en que dieron a luz a Chinois, también inauguraron Wolfgang Puck Food Co. El negocio era originalmente un fabricante de ricos postres congelados, pero se ha convertido en una empresa de $ 90 millones que produce alimentos congelados y enlatados para la venta en supermercados de lujo. y opera una red de restaurantes de comida informal y locales de comida rápida. Lo que une los elementos dispares de la compañía es la personalidad global y excepcionalmente atractiva de Puck.

Sin ese carisma, Splichal progresó de una manera más enfocada y deliberada, esperando las oportunidades adecuadas. En 1992 se presentó tal apertura. Splichal leyó en el periódico el cierre de Lasserre, un antiguo restaurante francés que había sido un abrevadero de la industria del entretenimiento en el Valle de San Fernando. "Fui a verlo", recuerda. "En dos horas tenía un trato". Esta vez recaudó $ 1 millón de unos 50 inversores para establecer Pinot Bistro, un restaurante de precio moderado que sirve el tipo de comida francesa con acento de California (ensaladas y platos ligeros) que Puck había popularizado en Spago. Habiendo establecido un historial con Patina, los Splichals crearon un trato más favorable para Pinot Bistro. Aproximadamente el 40% de los inversionistas de Patina fueron muchos del resto eran residentes del vecindario o ejecutivos de televisión que trabajaban cerca. "Son sus mejores agentes de relaciones públicas, sus inversores, si los trata bien", dice Christine. Traen a sus amigos, hablan del lugar, lo convierten en un lugar frecuentado por el vecindario. Después de que los Splichals devolvieron el dinero a los inversores de Pinot Bistro, en dos años y medio, la pareja asumió el 60% de la propiedad.

En la estrategia de los Splichals, Patina era un restaurante único que dependía de la presencia diaria de un chef, Splichal, que podía explotar sus talentos y expresarse en la cocina. Por diseño, Pinot Bistro era un concepto que se podía reproducir fácilmente. El solo hecho de abrir un segundo restaurante representó un desarrollo crítico en la mentalidad de los Splichals, un cambio del chef como artista al chef como empresario. Fue una oportunidad, pero con ella vino un peligro.

Idealmente, la reputación que los Splichals habían establecido en Patina puliría a los Pinots; el riesgo era que el reflejo funcionara al revés y que Patina, una vez que se asociara con un grupo de restaurantes más informales, perdería algo de su brillo. También hubo una confusión inicial en la mente de algunos clientes de Patina, quienes esperaban de manera poco realista encontrar la misma comida a un precio más bajo en un Pinot. "En Pinot solo pagan $ 14 por el pollo, pero tienen las mismas expectativas que en Patina", dice Splichal. "Bajas cinco niveles, básicamente la mitad de precio. Tienes altos estándares, pero es un producto diferente". Sin embargo, a medida que la marca Pinot maduraba, los clientes de Splichal empezaron a reconocer que las dos experiencias eran distintas, que un pollo Pinot no podía ser un pollo Patina, y que eso estaba bien.

Como no podía estar en dos cocinas a la vez, Splichal necesitaba un personal en el que pudiera confiar. "Fue muy difícil pasar de una sola unidad en Patina a una segunda en Pinot Bistro", dice Octavio Becerra, quien comenzó con Splichal en Max en 1984, cuando tenía 19 años, trabajando como lavaplatos y chef preparador. Para abrir varias unidades, un chef emprendedor debe encontrar personas con talento y conservarlas. En Becerra, los Splichals habían descubierto a una de esas personas, y se convirtió en el chef ejecutivo de Pinot Bistro y pasó a formar chefs para otros restaurantes. Al igual que Puck, quien ha liderado el camino al reconocer que la forma de mantener a las personas ambiciosas es darles una participación en la empresa, los Splichals recompensaron a sus personas clave. Becerra es la mano derecha de Splichal y se le otorgó una participación del 0,5% en el negocio. También es ahora el chef ejecutivo corporativo del grupo Pinot.

Una vez más, demostrando su destreza en bienes raíces, en marzo de 1995, Splichal se aventuró en el centro de Los Ángeles, luego pensó que era un sumidero para restaurantes, con Caf & eacute Pinot. "Ir al centro junto a la biblioteca, la mayoría de la gente pensó que era absurdo", dice el inversionista Winthrop. "Seguro, harás un negocio de almuerzos, pero la gente no bebe en el almuerzo. Tendrás muchos ingresos pero no ganancias". Al final resultó que, Splichal hizo un animado negocio de cenas, sirviendo a los abogados y banqueros que no escaparon de sus torres de cristal hasta altas horas de la noche. Aprovechando su éxito en el centro de Los Ángeles, los Splichals colonizaron el vecindario con una pequeña cafetería, Patinette, en el Museo de Arte Contemporáneo, una lujosa parrilla, Nick & Stef's, que lleva el nombre de sus hijos gemelos, que ahora tienen cuatro años. y un restaurante italiano rústico y una tienda de comida para llevar, Pentolino, que comparte un espacio de cocina con Nick & Stef's. "Nuestra empresa en este momento controla la mayor parte del centro", dice Splichal. "Hacemos 400,000 tapas al año solo en el centro de Los Ángeles. Tocamos de todo, desde un sándwich en Pentolino hasta un bife de lomo de Nueva York de $ 32 en Nick & Stef's, todo, desde una comida para llevar hasta una botella de vino de $ 3,000".

El único fracaso de los Splichals, Pinot en el Chronicle, ubicado cerca de su casa en Pasadena y luego rebautizado como Restaurante Pinot y Martini Bar, nunca tuvo éxito. Tomaron la difícil decisión de cerrarlo en septiembre de 1999. Splichal está arrepentido pero pragmático. "Lo intentamos una y otra vez, y finalmente llegamos a la conclusión de que 'reduzcamos las pérdidas'", dice. Encontró trabajo en otros lugares de su organización para la mayoría de los empleados, y el edificio se convirtió en una cocina para la operación de catering de Patina Group. Fue un reconocimiento indirecto del hecho de que la restauración, debido a que tenía el mayor potencial de crecimiento, era posiblemente la parte más importante del negocio.

Es irónico pero típico que la división de catering hubiera sido otra oportunidad que cayó en el regazo de los Splichals. En 1991, dos años después de la apertura de Patina, un cliente leal y extravagante les pidió que atendieran la boda de su hija, lo que llevó a otros encargos de los clientes habituales de Patina. El negocio comenzó a tomar una vida independiente en 1995, cuando los Splichals contrataron a Stephanie Edens, que había trabajado para un negocio de planificación de fiestas, como gerente de catering. Ella solicitó y ganó la cena de los premios Emmy el próximo año. "Ese fue el momento en que la gente dejó de pensar en nosotros como algo que Patina hizo de forma paralela", dice Edens. Cuando ella comenzó, el negocio de catering ganaba $ 1 millón al año. Desde entonces se ha duplicado anualmente, alcanzando $ 6.2 millones el año pasado.

Compitiendo con éxito por contratos tanto para las cenas Emmy como para el Museo de Arte del Condado de Los Ángeles, Patina Group venció a una empresa más grande con sede en la ciudad de Nueva York, Restaurant Associates (RA). Con la intención de expandirse a la costa oeste, RA ganó un contrato con el Music Center en Los Ángeles hace cinco años y otro, con la War Memorial Opera en San Francisco, hace dos años. La compañía vio esos contratos como cabezas de playa en un mercado grande y lucrativo, pero para frustración de su presidente y director ejecutivo, Nick Valenti, la invasión de RA de California nunca despegó. Valenti se dio cuenta de que tenía dos opciones: desarrollar su estructura de gestión en California o adquirir la de otra persona. El Grupo Patina era el candidato más probable. "El negocio de la restauración es una parte integral de nuestro negocio y una parte integral del de ellos", dice Valenti. "Puede que sea el elemento más importante".

Los Splichals no habían pensado en vender en ese momento, aunque estaban luchando por hacer frente al crecimiento de su empresa. En julio de 1998 habían consolidado su operación de catering con todos sus restaurantes, incorporando todo al Grupo Patina. "Si tienes una empresa consolidada, es mucho más fácil que tener cinco o seis empresas pequeñas cuando buscas dinero", explica Joachim. Aún así, no estaba contento con garantizar personalmente billetes de banco por $ 1 millón o más. Cuando RA hizo una oferta en noviembre de 1998, se la tomó en serio. "Fue ridículamente bajo", dice Christine sobre esa oferta inicial.

La pareja consultó con un "mueble de cocina" de inversionistas de Patina que tenían antecedentes financieros. A sugerencia suya, los Splichals contrataron un banco de inversión que se especializaba en el negocio de la hostelería. El banco encontró otros posibles pretendientes, lo que finalmente elevó el precio. (Joachim dice que casi se duplicó. Valenti dice que aumentó, pero no tanto). "El objetivo de Joachim era hacer crecer la empresa y tendremos que venderla", dice Christine. "Esa fue la estrategia de salida, pero ese no fue el objetivo inmediato. Lo vimos dentro de 5 o 10 años".

Pero parecía que una vez más se presentaba una oportunidad irresistible a los Splichals. RA era un socio atractivo. "No queríamos que alguien nos pusiera un arma en la garganta y dijera: 'Haz cinco Pinots al año'", dice Christine. Valenti prometió que eso no sucedería, aunque esa estipulación no está en el acuerdo escrito. A los Splichals también les gustó el hecho de que RA tuviera su sede en Nueva York. "No era como si estuvieran en nuestro territorio y fueran a demoler todo y decir: 'Así es como se hacen las cosas'", dice Christine. "Seríamos su subsidiaria en la Costa Oeste".

Valenti simpatizaba con la posición de los Splichals debido a la historia de su propia empresa. Fundada en 1959, RA durante un tiempo fue propietaria del Four Seasons, así como de otros restaurantes exclusivos. De los restaurantes se había pasado a la restauración de grandes bufetes de abogados y banca de inversión, y a prestigiosos eventos deportivos como el Abierto de Estados Unidos. En 1998, RA se fusionó con Compass Group, mucho más grande, que es el mayor contratista de servicios de catering y alimentos del mundo. RA era ahora parte de Compass Group USA, una compañía de $ 2.3 mil millones, pero operaba como una subsidiaria independiente, el mismo tipo de arreglo que estaba ofreciendo a los Splichals.

A lo largo de los años, el brillo de RA como operación de restaurante se había atenuado ligeramente, por lo que la atracción de un chef estrella como Splichal era evidente. "Es bueno para la empresa", observa Puck. "Ahora tienen un chef famoso". Valenti podía contar con Splichal, a quien firmó con un contrato de gestión de cinco años, para supervisar el Patina Group. "Se centró en la base del negocio", dice Valenti. "Después de todo el revuelo, la emoción y la emoción, las comidas deben cocinarse y servirse, y debe hacerse de manera rentable. Eligió adoptar un enfoque más conservador y prudente para desarrollar su negocio".

Splichal agonizaba sobre si vender. "Después de ciertas noches, me despertaba por la mañana y decía: 'Quizás no debería hacerlo'", admite. Christine nunca vaciló. "Yo estaba todo el tiempo, 'Hazlo'", dice. "Esto es Estados Unidos. Esto es lo que hace la gente. Yo soy francés. La gente en Francia no lo hace. Su trabajo es su vida, y esto es lo que hace, y se lo transmite a sus hijos. Usted tiene su negocio". y tu casa de por vida ". (Sus padres son panaderos de cuarta generación en ambos lados, y le están pasando su panadería a la hermana menor de Christine).

El 9 de diciembre, casi un año después del acercamiento inicial de Valenti, los Splichals firmaron el acuerdo. Habían cobrado. Habían vendido la empresa, de la que eran propietarios de casi las tres cuartas partes, y que empleaba a 700 personas y recaudaba 35 millones de dólares al año, en un acuerdo complicado por un valor de unos 40 millones de dólares. Splichal había demostrado que los grandes chefs de hoy pueden ser empresarios actualizados. Había alcanzado la etapa final del espíritu empresarial estadounidense moderno: la creación de capital en una marca que una empresa más grande valora lo suficiente como para pagar mucho dinero.

Es más, lo había hecho a su manera. Sin crear una personalidad famosa, había construido un negocio. Había demostrado que no solo podía crear platos de vanguardia en la cocina, sino también desarrollar conceptos de restaurantes que tomaban vida propia, supervisados ​​por personal que él había elegido y capacitado. También había demostrado que los restaurantes podían convivir a pesar de sus identidades divergentes. Debido a que su imperio nunca dependió de su personalidad pública, pudo restringir sus apariciones visibles a Patina, que conservaba una reputación enrarecida por encima de la de sus hermanos Pinot.

Mientras tanto, Puck, que con cuatro restaurantes en Las Vegas sigue siendo el rey de la gastronomía de esa ciudad, no ha logrado, sin embargo, llegar al punto final del juego empresarial: cobrar. Él y Lazaroff consideraron hacer públicos todos sus negocios en 1995, pero decidieron que querían conservar los restaurantes de mantel blanco. En cambio, prepararon a Wolfgang Puck Food Co. para que fuera un derivado. Sin embargo, la empresa de alimentación ha sufrido recientemente algunos contratiempos, incluida la salida del presidente de la empresa, Frank Guidara, tras un difícil mandato. Además, los ambiciosos pero mal definidos y ahora cerrados restaurantes pan-asiáticos ObaChine de la compañía (hay uno en Seattle, Phoenix y Beverly Hills) sufrieron malas ofertas de bienes raíces, altos precios de menú y una fórmula (a diferencia de los Pinot) que era demasiado exclusivo para poder replicarlo fácilmente. Puede ser que el carácter pulpo de la empresa de alimentos haya socavado su capacidad de venta. "Con Joachim, su marca está más definida que la nuestra", dice Puck. "Una empresa de restaurantes quiere comprar restaurantes. También tenemos alimentos congelados, alimentos enlatados".

Aunque ha cobrado, Splichal, por el momento de todos modos, sigue un horario tan agotador como el de Puck. A raíz de la fusión, viaja regularmente a Las Vegas, donde Pinot Brasserie recaudó cerca de $ 6 millones el año pasado (en comparación con $ 3.7 millones en Patina), y a la costa este, donde en septiembre abrirá dos Nick & Stef's steakhouses, en Nueva York y Washington, DC Antes de la compra, ya estaba haciendo un restaurante de tapas mediterráneas en el desarrollo de Disney Downtown en Anaheim, ahora también está abriendo una trattoria napolitana que heredó de RA. Se ha hecho cargo de la gestión del servicio de comidas en el Performing Arts Center de Los Ángeles y la San Francisco War Memorial Opera. "Vamos muy rápido", dice. "Me siento como el tren bala".

En 1997, Splichal había dicho en una entrevista: "No me veo a los 60 años parado detrás de una estufa y cocinando para unos pocos clientes habituales. En ese momento quiero estar sentado en la terraza de la Côte d ' Azur con un pastis en mi mano ". Desde entonces ha revisado ligeramente su ambición. La primavera pasada, Splichal, que cumplió 46 años en julio, estaba en el sur de Francia buscando un viñedo para comprar. Se conoce a sí mismo lo suficientemente bien como para darse cuenta de que su chispa empresarial nunca se apagará. En sus años de "retiro", quiere que la copa que tiene en la mano se llene con un vino que él mismo ha producido.


Soleto Trattoria abrirá en el centro de Los Ángeles en julio - Recetas

Cómo un chef culto y carismáticamente desafiado construyó un imperio de restaurantes y obtuvo grandes ganancias

En julio de 1997, el empresario Sheldon Adelson, que había hecho una fortuna al crear y luego vender la feria comercial Comdex, envió su jet privado para transportar a algunos invitados de Los Ángeles a Las Vegas. La ocasión fue el inicio de su nueva empresa, el hotel y casino veneciano. Al erigir el veneciano de mil millones de dólares junto a un enorme centro de convenciones que ya poseía en Las Vegas, Adelson tenía como objetivo capturar la mayor parte de los visitantes de negocios a la ciudad, que es el lugar número uno para convenciones y ferias comerciales en el país. En el avión estaba importando cebo vivo: unos cuantos chefs célebres que, según creía, podrían abrir restaurantes que atraerían a los empresarios al Venetian. "Para cuando estemos construidos, tendremos 25 o 30 de los mejores restaurantes de marca en los Estados Unidos", se jactó ante la audiencia en la espléndida fiesta innovadora.

No hace mucho tiempo, la frase de Adelson los mejores restaurantes de marca hubiera sido un oxímoron. Todavía en la década de 1970, las únicas cadenas de restaurantes de marca eran establecimientos como Howard Johnson y Denny's. Pero durante la última década, los mejores chefs no se han contentado con construir un solo templo epicúreo. "Todos estos chicos están encontrando formas de expandirse", dice Paul Frumkin, editor senior de Noticias de restaurantes de la nación. "El operador de restaurantes de alta cocina por excelencia solía ser Andr & eacute Soltner en Lut & egravece, que nunca salía de su restaurante. Ahora, si tienes uno, elige tres".

Un chef anticuado como Soltner (que hasta su jubilación, en 1995, fue uno de los restauradores más famosos de la ciudad de Nueva York) estaba encadenado a su estufa seis días a la semana, 11 meses al año. Los chefs novedosos crean restaurantes donde no se requiere su presencia diaria, y luego, si son realmente exitosos, demuestran su destreza empresarial sacando provecho del negocio. Para lograr ese objetivo, los chefs emprendedores se enfrentan a una intrincada cuestión estratégica: ¿cómo pueden ellos, como artesanos cuyo valor parece estar en sus propias manos, crear una marca que los trascienda a sí mismos?

A bordo del avión de Adelson se encontraba el chef de marca más importante de Estados Unidos, Wolfgang Puck, quien más que nadie había elevado en la década de 1980 la posición de su profesión, de modo que los principales chefs, que alguna vez fueron escultores, se convirtieron en estrellas y celebridades de los medios de comunicación. (La esposa y socia de Puck, Barbara Lazaroff, lo había elevado literalmente en su primer restaurante, Spago, al diseñar una cocina abierta que servía como un escenario llamativo para la actuación del chef ante los comensales).

Sobre la base de ese éxito, Puck pasó a redefinir lo que significaba ser un chef de éxito. Primero, él y Lazaroff abrieron varios restaurantes de mantel blanco. Luego crearon Wolfgang Puck Food Co., que es a la vez una cadena de más de 20 restaurantes y cafés a precios moderados, y un productor de una línea de alimentos congelados y enlatados de $ 40 millones. Después de haber anotado con Spago Las Vegas en el Caesars Palace, Puck había accedido a llevar al Venetian una versión de su aclamado restaurante de San Francisco, Postrio.

También viajaba en el avión Joachim Splichal (pronunciado splee-SHAWL), quien con su esposa, Christine, era dueño de lo que podría decirse que era el mejor restaurante francés de Los Ángeles, Patina. The Venetian deseaba mucho que Splichal abriera otra Patina en Las Vegas. Se estaba resistiendo a esa idea. Sin embargo, los Splichals también tenían un grupo de restaurantes informales que ofrecían un producto de precio moderado (y menos costoso de fabricar). Esos restaurantes, que tenían la marca "Pinot", como Pinot Bistro, Pinot Blanc, Caf & eacute Pinot, etc., fueron diseñados para ser fáciles de reproducir. Splichal estaba pensando en abrir un Pinot en el veneciano.

Puck abrió el camino a Las Vegas, estableciendo un Spago allí en 1992, cuando la ciudad era un desierto culinario conocido principalmente por los bufés de hotel de todo lo que pueda comer. Spago Las Vegas se convirtió en su lugar de mayor recaudación y ahora todo el mundo quería estar allí.

El ejemplo de Puck surgió como un modelo de cómo un chef emprendedor podría construir una marca y maximizar su valor. Se había convertido en una personalidad pública con un nombre que vendía su producto. Puck es un showman nato y un anfitrión natural. Es sociable y divertido sin ser descarado, así que si está charlando con los clientes en uno de sus restaurantes o tirando verduras a la parrilla durante una aparición regular en Buenos dias America, es el emisario de marca ideal.

Comparado con Puck, Splichal es un recluso. Cuando lo sacan de su cocina, puede parecer un caracol arrancado de su caparazón. "No soy un promotor", dice. "Me escondo en la cocina". Incómodo cuando está charlando con extraños y demasiado educado para ignorarlos y simplemente saludar a los viejos clientes, por lo general no sale del backstage de Patina. En cuanto a la televisión, es alérgico a ella, y cede el campo a Puck y a chefs como Emeril Lagasse y Mario Batali, que han anotado en Television Food Network. "Si me llaman para televisión, no es algo que me interese mucho", dice Splichal. "Esos tipos son profesionales en eso. Cualquier exposición ayuda, pero no quiero pasar mi vida frente a las cámaras de televisión".

Solo una pequeña fracción de las personas que han oído hablar de Puck reconocerían el nombre de Splichal. E incluso los clientes leales de Splichal en su joya de la corona Patina y sus restaurantes Pinot más informales al estilo francés de California no citarían la personalidad del chef como una razón para frecuentar sus establecimientos. Aunque es ingenioso y encantador una vez que lo conoces, la mayoría de la gente nunca lo hace. Splichal tiene la nariz achatada y la pugnacidad discreta de un boxeador profesional. Su cabeza es redonda, su barba es de un rubio grisáceo y mira por detrás de unas gafas de carey. Su discurso tiene el acento gutural de su Alemania natal. No es llamativo, pero es sólido. En general, tiene la gravedad y la densidad de una roca rodante que no se desvía fácilmente de su curso. También tiene una ambición que no le permitiría descansar en una cocina.

"Cuando conocí a Joachim, él conducía un Porsche y luego tenía un BMW 325", recuerda Christine. Era principios de la década de 1980, y el joven chef de altos vuelos ya se había hecho un nombre en Los Ángeles, primero en el Regency Club y luego en el Seventh Street Bistro. Le estaba yendo tan bien que en 1984 un cliente le puso una participación minoritaria en un restaurante propio, Max au Triangle. "La comida que probé en Max au Triangle era tan buena como cualquier comida francesa que haya probado en Estados Unidos," dice Ruth Reichl, quien fue la crítica de restaurantes del Los Angeles Times y ahora es editor en jefe de Gastrónomo. "Me quedé realmente asombrado". Pero la gestión financiera de Max fue tan terrible como maravillosa la comida y el restaurante se hundió. "Después de Max, tuvimos un Honda Civic que compartimos", dice Christine. "El día en que vencía el cheque de la hipoteca, pensamos: '¿De dónde viene?' "

Afortunadamente, Christine, debajo de su superficie cálida y burbujeante, era tan acerada como su esposo. "Para hacer nómina tendría que fingir que estaba reservando una fiesta de $ 5,000 con mi tarjeta American Express", dice. La pareja luchó durante cinco años después del cierre del restaurante. Para pagar la hipoteca, Splichal aceptó trabajos de consultoría, el primero, en Quo Vadis, en la ciudad de Nueva York, requirió que pasara largos períodos de tiempo fuera de casa. "Solo comíamos huevos y patatas", dice Christine.

En el momento del fiasco de Max, los Splichals llevaban casados ​​menos de un año y se habían encontrado a través de conexiones culinarias. Joachim conoció a Christine Mandion gracias al chef y pastelero Michel Richard, quien fundó Citrus y sus descendientes, los restaurantes Citronelle. Richard era amigo de los padres de Christine, dueños de una panadería cerca de Biarritz, y ella estaba camino a su primer semestre en la escuela de negocios en Phoenix. (Ahora tiene un doctorado). "Yo era una rebelde y todo lo que quería hacer era viajar, viajar, viajar", dice Christine. Joachim también huía de sus raíces. Nacido en Suabia, en el sur de Alemania, abandonó la escuela para convertirse, en palabras de Christine, "un vago de esquí". En aquellos días, encontraba un trabajo en un hotel en Suiza durante el invierno y luego viajaba a Marruecos, Canadá, Israel y obtenía un trabajo en la cocina para mantenerse. Tuvo la bondad de conseguir un trabajo en Niza en el Hotel Negresco con el famoso y temperamental Jacques Maximin, quien fue el primero en reconocer su habilidad. "Me nombró ayudante de cocina cuando tenía 23 años", recuerda Splichal. "Me enseñó mucho en liderazgo". Splichal era un alemán en una cocina de franceses, algunos de ellos veteranos de la Segunda Guerra Mundial. "Durante un año me dieron un infierno", dice.

La experiencia del Negresco, así como el calvario de Max, endurecieron a Splichal. Cuando tuvo la oportunidad de empezar de nuevo, en 1989, con un nuevo restaurante, Patina, estaba decidido a no fallar. Fue un tributo a la reputación de Splichal como un gran cocinero y un trabajador diligente que pudo recaudar $ 650,000 de inversionistas, muchos de los cuales habían sido patrocinadores leales de Max au Triangle. "Sabía que haría lo que fuera necesario para hacer el trabajo", dice John Winthrop, fundador y director ejecutivo de Veritas, un importador y distribuidor de vinos y licores de alta gama para restaurantes y hoteles, y uno de los primeros inversores en todos los restaurantes de Splichal. excepto Max. "Era un hombre de negocios fenomenal, capaz de ver oportunidades que otras personas pasan por alto. Su talento le permite cocinar tan bien como cualquier otra persona en el mundo, pero siempre enfatizó el aspecto empresarial. No deja que su ego se enfade en el camino. Si el cliente quiere té helado, el cliente recibe té helado. Si el cliente quiere ensalada César, la obtiene ".

Una parte integral del éxito de Patina fue atribuible a Christine. Joachim ha sido capaz de mostrarse tan retraído porque Christine no lo es. Hermosa y cortés, dio la bienvenida a todos los clientes habituales por su nombre de manera menos visible, dirigió al personal. "Joachim es el concepto", dice Christine. "Él es quien ve lo que hay que hacer, cuánto dinero necesitamos ganar. Yo era el que lo hacía, manejaba situaciones de crisis, trataba con el personal". O, como dice Joachim, "salgo y hago los tratos, pero detrás de escena hay todas estas cosas que deben hacerse. Ella crea el equilibrio".

La confianza de Winthrop en los Splichals estaba justificada. Patina devolvió a sus inversores el 110% en 15 meses. (Durante los 11 años transcurridos desde su apertura, los inversores han recuperado el 600%.) Una vez que reembolsaron a sus inversores, los Splichals asumieron una propiedad del 50%. Con el restaurante tan exitoso, tuvieron dudas sobre su contrato de arrendamiento, que les obligaba a pagar un porcentaje del alquiler bruto. Al año siguiente, ejercieron una opción en su contrato de arrendamiento para comprar el edificio y el estacionamiento, que tenía un precio razonable, ya que el restaurante está ubicado en un vecindario marginal. "Ahorramos $ 70,000 en alquiler el primer año", dice Joachim.

Pero un restaurante exitoso no fue suficiente para Splichal. "Dijo desde el principio que no quería terminar como Andr & eacute Soltner, saltear y comer mollejas a los 65 años detrás de una estufa y luego retirarse y mudarse a un pequeño lugar en Francia sin mucho dinero", recuerda Winthrop. "Quería ganar algo de dinero. Para hacer eso, necesitaba tener restaurantes donde no tuviera que estar él mismo en la cocina".

Sin embargo, el éxito de Splichal en la creación de un restaurante de alta gama no era garantía de que pudiera establecer un negocio con numerosos restaurantes. El nombre de Patina se estaba volviendo muy conocido, al menos entre la élite de Los Ángeles que frecuentaba esos lugares. Pero lo que tenía Splichal era esencialmente un nombre de alta costura sin el talento o incluso el deseo de convertirse en una personalidad pública. ¿Podría llegar a una audiencia más amplia?

Su amigo Puck se había diversificado un año después de abrir Spago en West Hollywood al comenzar, a 15 minutos en Santa Mónica, un restaurante, Chinois on Main, que era más ambicioso en cocina y más elaborado en decoración. Desde entonces, con su esposa, Puck ha ampliado su imperio de restaurantes de mantel blanco a un total actual de 11.

Durante ese tiempo, la pareja ha procedido por un camino más bajo, para llegar a un mercado menos próspero. En el mismo año en que dieron a luz a Chinois, también inauguraron Wolfgang Puck Food Co. El negocio era originalmente un fabricante de ricos postres congelados, pero se ha convertido en una empresa de $ 90 millones que produce alimentos congelados y enlatados para la venta en supermercados de lujo. y opera una red de restaurantes de comida informal y locales de comida rápida. Lo que une los elementos dispares de la compañía es la personalidad global y excepcionalmente atractiva de Puck.

Sin ese carisma, Splichal progresó de una manera más enfocada y deliberada, esperando las oportunidades adecuadas. En 1992 se presentó tal apertura. Splichal leyó en el periódico el cierre de Lasserre, un antiguo restaurante francés que había sido un abrevadero de la industria del entretenimiento en el Valle de San Fernando. "Fui a verlo", recuerda. "En dos horas tenía un trato". Esta vez recaudó $ 1 millón de unos 50 inversores para establecer Pinot Bistro, un restaurante de precio moderado que sirve el tipo de comida francesa con acento de California (ensaladas y platos ligeros) que Puck había popularizado en Spago. Habiendo establecido un historial con Patina, los Splichals crearon un trato más favorable para Pinot Bistro. Aproximadamente el 40% de los inversionistas de Patina fueron muchos del resto eran residentes del vecindario o ejecutivos de televisión que trabajaban cerca. "Son sus mejores agentes de relaciones públicas, sus inversores, si los trata bien", dice Christine. Traen a sus amigos, hablan del lugar, lo convierten en un lugar frecuentado por el vecindario. Después de que los Splichals devolvieron el dinero a los inversores de Pinot Bistro, en dos años y medio, la pareja asumió el 60% de la propiedad.

En la estrategia de los Splichals, Patina era un restaurante único que dependía de la presencia diaria de un chef, Splichal, que podía explotar sus talentos y expresarse en la cocina. Por diseño, Pinot Bistro era un concepto que se podía reproducir fácilmente. El solo hecho de abrir un segundo restaurante representó un desarrollo crítico en la mentalidad de los Splichals, un cambio del chef como artista al chef como empresario. Fue una oportunidad, pero con ella vino un peligro.

Idealmente, la reputación que los Splichals habían establecido en Patina puliría a los Pinots; el riesgo era que el reflejo funcionara al revés y que Patina, una vez que se asociara con un grupo de restaurantes más informales, perdería algo de su brillo. También hubo una confusión inicial en la mente de algunos clientes de Patina, quienes esperaban de manera poco realista encontrar la misma comida a un precio más bajo en un Pinot. "En Pinot solo pagan $ 14 por el pollo, pero tienen las mismas expectativas que en Patina", dice Splichal. "Bajas cinco niveles, básicamente la mitad de precio. Tienes altos estándares, pero es un producto diferente". Sin embargo, a medida que la marca Pinot maduraba, los clientes de Splichal empezaron a reconocer que las dos experiencias eran distintas, que un pollo Pinot no podía ser un pollo Patina, y que eso estaba bien.

Como no podía estar en dos cocinas a la vez, Splichal necesitaba un personal en el que pudiera confiar. "Fue muy difícil pasar de una sola unidad en Patina a una segunda en Pinot Bistro", dice Octavio Becerra, quien comenzó con Splichal en Max en 1984, cuando tenía 19 años, trabajando como lavaplatos y chef preparador. Para abrir varias unidades, un chef emprendedor debe encontrar personas con talento y conservarlas. En Becerra, los Splichals habían descubierto a una de esas personas, y se convirtió en el chef ejecutivo de Pinot Bistro y pasó a formar chefs para otros restaurantes. Al igual que Puck, quien ha liderado el camino al reconocer que la forma de mantener a las personas ambiciosas es darles una participación en la empresa, los Splichals recompensaron a sus personas clave. Becerra es la mano derecha de Splichal y se le otorgó una participación del 0,5% en el negocio. También es ahora el chef ejecutivo corporativo del grupo Pinot.

Una vez más, demostrando su destreza en bienes raíces, en marzo de 1995, Splichal se aventuró en el centro de Los Ángeles, luego pensó que era un sumidero para restaurantes, con Caf & eacute Pinot. "Ir al centro junto a la biblioteca, la mayoría de la gente pensó que era absurdo", dice el inversionista Winthrop. "Seguro, harás un negocio de almuerzos, pero la gente no bebe en el almuerzo. Tendrás muchos ingresos pero no ganancias". Al final resultó que, Splichal hizo un animado negocio de cenas, sirviendo a los abogados y banqueros que no escaparon de sus torres de cristal hasta altas horas de la noche. Aprovechando su éxito en el centro de Los Ángeles, los Splichals colonizaron el vecindario con una pequeña cafetería, Patinette, en el Museo de Arte Contemporáneo, una lujosa parrilla, Nick & Stef's, que lleva el nombre de sus hijos gemelos, que ahora tienen cuatro años. y un restaurante italiano rústico y una tienda de comida para llevar, Pentolino, que comparte un espacio de cocina con Nick & Stef's. "Nuestra empresa en este momento controla la mayor parte del centro", dice Splichal. "Hacemos 400,000 tapas al año solo en el centro de Los Ángeles. Tocamos de todo, desde un sándwich en Pentolino hasta un bife de lomo de Nueva York de $ 32 en Nick & Stef's, todo, desde una comida para llevar hasta una botella de vino de $ 3,000".

El único fracaso de los Splichals, Pinot en el Chronicle, ubicado cerca de su casa en Pasadena y luego rebautizado como Restaurante Pinot y Martini Bar, nunca tuvo éxito. Tomaron la difícil decisión de cerrarlo en septiembre de 1999. Splichal está arrepentido pero pragmático. "Lo intentamos una y otra vez, y finalmente llegamos a la conclusión de que 'reduzcamos las pérdidas'", dice. Encontró trabajo en otros lugares de su organización para la mayoría de los empleados, y el edificio se convirtió en una cocina para la operación de catering de Patina Group. Fue un reconocimiento indirecto del hecho de que la restauración, debido a que tenía el mayor potencial de crecimiento, era posiblemente la parte más importante del negocio.

Es irónico pero típico que la división de catering hubiera sido otra oportunidad que cayó en el regazo de los Splichals. En 1991, dos años después de la apertura de Patina, un cliente leal y extravagante les pidió que atendieran la boda de su hija, lo que llevó a otros encargos de los clientes habituales de Patina. El negocio comenzó a tomar una vida independiente en 1995, cuando los Splichals contrataron a Stephanie Edens, que había trabajado para un negocio de planificación de fiestas, como gerente de catering. Ella solicitó y ganó la cena de los premios Emmy el próximo año. "Ese fue el momento en que la gente dejó de pensar en nosotros como algo que Patina hizo de forma paralela", dice Edens. Cuando ella comenzó, el negocio de catering ganaba $ 1 millón al año. Desde entonces se ha duplicado anualmente, alcanzando $ 6.2 millones el año pasado.

Compitiendo con éxito por contratos tanto para las cenas Emmy como para el Museo de Arte del Condado de Los Ángeles, Patina Group venció a una empresa más grande con sede en la ciudad de Nueva York, Restaurant Associates (RA). Con la intención de expandirse a la costa oeste, RA ganó un contrato con el Music Center en Los Ángeles hace cinco años y otro, con la War Memorial Opera en San Francisco, hace dos años. La compañía vio esos contratos como cabezas de playa en un mercado grande y lucrativo, pero para frustración de su presidente y director ejecutivo, Nick Valenti, la invasión de RA de California nunca despegó. Valenti se dio cuenta de que tenía dos opciones: desarrollar su estructura de gestión en California o adquirir la de otra persona. El Grupo Patina era el candidato más probable. "El negocio de la restauración es una parte integral de nuestro negocio y una parte integral del de ellos", dice Valenti. "Puede que sea el elemento más importante".

Los Splichals no habían pensado en vender en ese momento, aunque estaban luchando por hacer frente al crecimiento de su empresa. En julio de 1998 habían consolidado su operación de catering con todos sus restaurantes, incorporando todo al Grupo Patina. "Si tienes una empresa consolidada, es mucho más fácil que tener cinco o seis empresas pequeñas cuando buscas dinero", explica Joachim. Aún así, no estaba contento con garantizar personalmente billetes de banco por $ 1 millón o más. Cuando RA hizo una oferta en noviembre de 1998, se la tomó en serio. "Fue ridículamente bajo", dice Christine sobre esa oferta inicial.

La pareja consultó con un "mueble de cocina" de inversionistas de Patina que tenían antecedentes financieros. A sugerencia suya, los Splichals contrataron un banco de inversión que se especializaba en el negocio de la hostelería. El banco encontró otros posibles pretendientes, lo que finalmente elevó el precio. (Joachim dice que casi se duplicó. Valenti dice que aumentó, pero no tanto). "El objetivo de Joachim era hacer crecer la empresa y tendremos que venderla", dice Christine. "Esa fue la estrategia de salida, pero ese no fue el objetivo inmediato. Lo vimos dentro de 5 o 10 años".

Pero parecía que una vez más se presentaba una oportunidad irresistible a los Splichals. RA era un socio atractivo. "No queríamos que alguien nos pusiera un arma en la garganta y dijera: 'Haz cinco Pinots al año'", dice Christine. Valenti prometió que eso no sucedería, aunque esa estipulación no está en el acuerdo escrito. A los Splichals también les gustó el hecho de que RA tuviera su sede en Nueva York. "No era como si estuvieran en nuestro territorio y fueran a demoler todo y decir: 'Así es como se hacen las cosas'", dice Christine. "Seríamos su subsidiaria en la Costa Oeste".

Valenti simpatizaba con la posición de los Splichals debido a la historia de su propia empresa. Fundada en 1959, RA durante un tiempo fue propietaria del Four Seasons, así como de otros restaurantes exclusivos. De los restaurantes se había pasado a la restauración de grandes bufetes de abogados y banca de inversión, y a prestigiosos eventos deportivos como el Abierto de Estados Unidos. En 1998, RA se fusionó con Compass Group, mucho más grande, que es el mayor contratista de servicios de catering y alimentos del mundo. RA era ahora parte de Compass Group USA, una compañía de $ 2.3 mil millones, pero operaba como una subsidiaria independiente, el mismo tipo de arreglo que estaba ofreciendo a los Splichals.

A lo largo de los años, el brillo de RA como operación de restaurante se había atenuado ligeramente, por lo que la atracción de un chef estrella como Splichal era evidente. "Es bueno para la empresa", observa Puck. "Ahora tienen un chef famoso". Valenti podía contar con Splichal, a quien firmó con un contrato de gestión de cinco años, para supervisar el Patina Group. "Se centró en la base del negocio", dice Valenti. "Después de todo el revuelo, la emoción y la emoción, las comidas deben cocinarse y servirse, y debe hacerse de manera rentable. Eligió adoptar un enfoque más conservador y prudente para desarrollar su negocio".

Splichal agonizaba sobre si vender. "Después de ciertas noches, me despertaba por la mañana y decía: 'Quizás no debería hacerlo'", admite. Christine nunca vaciló. "Yo estaba todo el tiempo, 'Hazlo'", dice."Esto es Estados Unidos. Esto es lo que hace la gente. Yo soy francés. La gente en Francia no lo hace. Su trabajo es su vida, y esto es lo que hace, y se lo transmite a sus hijos. Usted tiene su negocio". y tu casa de por vida ". (Sus padres son panaderos de cuarta generación en ambos lados, y le están pasando su panadería a la hermana menor de Christine).

El 9 de diciembre, casi un año después del acercamiento inicial de Valenti, los Splichals firmaron el acuerdo. Habían cobrado. Habían vendido la empresa, de la que eran propietarios de casi las tres cuartas partes, y que empleaba a 700 personas y recaudaba 35 millones de dólares al año, en un acuerdo complicado por un valor de unos 40 millones de dólares. Splichal había demostrado que los grandes chefs de hoy pueden ser empresarios actualizados. Había alcanzado la etapa final del espíritu empresarial estadounidense moderno: la creación de capital en una marca que una empresa más grande valora lo suficiente como para pagar mucho dinero.

Es más, lo había hecho a su manera. Sin crear una personalidad famosa, había construido un negocio. Había demostrado que no solo podía crear platos de vanguardia en la cocina, sino también desarrollar conceptos de restaurantes que tomaban vida propia, supervisados ​​por personal que él había elegido y capacitado. También había demostrado que los restaurantes podían convivir a pesar de sus identidades divergentes. Debido a que su imperio nunca dependió de su personalidad pública, pudo restringir sus apariciones visibles a Patina, que conservaba una reputación enrarecida por encima de la de sus hermanos Pinot.

Mientras tanto, Puck, que con cuatro restaurantes en Las Vegas sigue siendo el rey de la gastronomía de esa ciudad, no ha logrado, sin embargo, llegar al punto final del juego empresarial: cobrar. Él y Lazaroff consideraron hacer públicos todos sus negocios en 1995, pero decidieron que querían conservar los restaurantes de mantel blanco. En cambio, prepararon a Wolfgang Puck Food Co. para que fuera un derivado. Sin embargo, la empresa de alimentación ha sufrido recientemente algunos contratiempos, incluida la salida del presidente de la empresa, Frank Guidara, tras un difícil mandato. Además, los ambiciosos pero mal definidos y ahora cerrados restaurantes pan-asiáticos ObaChine de la compañía (hay uno en Seattle, Phoenix y Beverly Hills) sufrieron malas ofertas de bienes raíces, altos precios de menú y una fórmula (a diferencia de los Pinot) que era demasiado exclusivo para poder replicarlo fácilmente. Puede ser que el carácter pulpo de la empresa de alimentos haya socavado su capacidad de venta. "Con Joachim, su marca está más definida que la nuestra", dice Puck. "Una empresa de restaurantes quiere comprar restaurantes. También tenemos alimentos congelados, alimentos enlatados".

Aunque ha cobrado, Splichal, por el momento de todos modos, sigue un horario tan agotador como el de Puck. A raíz de la fusión, viaja regularmente a Las Vegas, donde Pinot Brasserie recaudó cerca de $ 6 millones el año pasado (en comparación con $ 3.7 millones en Patina), y a la costa este, donde en septiembre abrirá dos Nick & Stef's steakhouses, en Nueva York y Washington, DC Antes de la compra, ya estaba haciendo un restaurante de tapas mediterráneas en el desarrollo de Disney Downtown en Anaheim, ahora también está abriendo una trattoria napolitana que heredó de RA. Se ha hecho cargo de la gestión del servicio de comidas en el Performing Arts Center de Los Ángeles y la San Francisco War Memorial Opera. "Vamos muy rápido", dice. "Me siento como el tren bala".

En 1997, Splichal había dicho en una entrevista: "No me veo a los 60 años parado detrás de una estufa y cocinando para unos pocos clientes habituales. En ese momento quiero estar sentado en la terraza de la Côte d ' Azur con un pastis en mi mano ". Desde entonces ha revisado ligeramente su ambición. La primavera pasada, Splichal, que cumplió 46 años en julio, estaba en el sur de Francia buscando un viñedo para comprar. Se conoce a sí mismo lo suficientemente bien como para darse cuenta de que su chispa empresarial nunca se apagará. En sus años de "retiro", quiere que la copa que tiene en la mano se llene con un vino que él mismo ha producido.